Por Claudia Contreras, colaboró Alejandra Ordóñez – Revista Estrategia & Negocios
Elegir ser una empresa con propósito implica una transformación profunda en su modelo de negocio, en la toma de decisiones, que inicia desde la gobernanza. Muchas empresas han revisado y ajustado su misión, visión y valores desde las Juntas Directivas con el reto de asumir un estilo de liderazgo alineado con la rendición de cuentas, que mide y usa indicadores claves de desempeño (KPIs), observa la experta Margie Villagra.
La pandemia empujó esta búsqueda de propósito que se promueve en la cultura corporativa en todos los niveles de la empresa, desde los líderes hasta los colaboradores, y se traslada a productos y servicios que ofrece un negocio a la sociedad.
“Una empresa con propósito tiene que responderse ¿por qué hago lo que hago?, debe tener un justo equilibrio al cumplir con el interés del accionista, pero también de la sociedad”, resume Italo Pizzolante. Las empresas de Centroamérica han comenzado a asumir su propósito y su lugar en la sociedad, con líderes que se comprometen a impulsar el bienestar y la prosperidad para sus equipos.
A pesar de que aún son una minoría, existen empresas en la región que han entendido que la sostenibilidad no es responsabilidad de un departamento o un gerente de área, sino que es una responsabilidad compartida, un cambio que se desprende desde el liderazgo más alto en la estructura corporativa. ¿Un ejemplo? Temas de reducción de energía y eficiencia del agua no sólo se resuelven con cambio de bombillos LED o reduciendo el desperdicio del agua; sino que la sostenibilidad se convierte en una tarea de todos y su estrategia se incorpora dentro de los valores fundamentales de la empresa que se comparten entre colaboradores, comunidades, hasta llegar al consumidor final.
“Las Estrategias de Sostenibilidad están siendo vistas cada vez más como una oportunidad para generar valor ambiental y social, adicionalmente al valor económico. Las empresas han entendido que deben responsabilizarse por su impacto ambiental y social a la vez que maximizan las ganancias financieras y la rentabilidad. Se trata de generar valor en las tres áreas”, explica Juan Marco Álvarez, experto en sostenibilidad corporativa y presidente de la Iniciativa para la Acción Climática.
“Las empresas que tienen una clara estrategia saben que esto implica oportunidades de diferenciación y aumento de competitividad”, amplía.
¿Cuál es el ABC para evolucionar a este modelo de negocio?
Para Oriol Iglesias, director del departamento de marketing en ESADE, lo primero es crear un sentido de urgencia. El cambio a este mindset se formula desde una perspectiva participativa entre líderes y colaboradores, que tiene por misión crear sentido de pertenencia. A su vez, hay un cambio en las estrategias de reclutamiento y de formación, para así impulsar la nueva cultura sostenible. “Para ser capaz de reclutar y retener talento en el futuro va a ser imprescindible trabajar en este ámbito”, advierte.
También es necesario desarrollar indicadores de retribución e incentivos: no solo indicadores de desempeño económico y financiero; sino también de sostenibilidad.
En 2025, el 57% de la inversión que se realizará en las compañías europeas se regirá por criterios ASG. Para acceder a créditos y así crecer o innovar, las empresas deberán demostrar que son buenos ciudadanos porque cumplen con sus objetivos económicos, y los que tienen que ver con el impacto social positivo que tienen sus operaciones
“Una estrategia de sostenibilidad bien fundamentada se vincula directamente al modelo de negocio de la empresa, y, por consiguiente, a su estructura de costos. Hay una premisa dentro de los 3 ejes del tiple impacto (económico, ambiental, social): si la empresa no es económicamente rentable y no genera un valor agregado económico, muy difícilmente va ser ambientalmente viable y mucho menos socialmente responsable, porque no hay dinero para impulsar programas relacionados con esos ejes” apunta Colin Banning, Director Ejecutivo de Colin Banning Consultoría.
“Es importante que no haya divorcio entre el modelo de negocio y la estrategia”, advierte, “de ahí se parte para saber cómo definir una estrategia de sostenibilidad, que no solamente va alineada a la satisfacción del cliente y de los públicos involucrados o grupos de interés, pero sí es necesario consultarles cuáles son esos grandes temas.
Por ejemplo, algunas empresas en el eje ambiental empiezan a priorizar el uso y reúso del agua, ahora está sonando lo de las emisiones de gas de efecto invernadero, también la gestión de residuos, la cual ya se está regulando. En el eje social, resulta importante la salud y seguridad ocupacional, que con la pandemia cobró gran relevancia. También el bienestar, la participación de la mujer en puestos de liderazgo, programas de gestión social y relacionamiento comunitario”, detalla.
Apunta que “es muy importante establecer cómo se va a mantener vigente esa promesa a largo plazo porque no solo se hace de una forma reactiva, para responder a una demanda de corto plazo, sino porque se está incorporando realmente a la cultura organizacional”.
LÍDERES RESPONSABLES
“El líder se hace responsable sí y solo sí es consciente del impacto de lo que hace y deja de hacer”, afirma Italo Pizzolante, socio fundador de Pizzolante.
¿Cuál es la mejor forma de convertirse en líder responsable? Iglesias explicó que los CEO´s deben aprender de otras empresas que hacen “negocio de forma consciente, que construyen relaciones de confianza con los distintos grupos de interés que tienen en cuenta la perspectiva social y medioambiental cuando toman decisiones estratégicas”.
Así, los directivos aprenden de amenazas y oportunidades desde la experiencia de ver realidades distintas.
Banning amplía: “La pandemia catalizó cambios abruptos en las empresas, pero propició que las empresas innovaran y optaran por hacer las cosas de maneras diferentes, y una vez terminó la pandemia, esto sigue vigente, porque se cambiaron hábitos.
Para mantener vigentes esas propuestas de valor es importante que las organizaciones sepan comunicarse y adecuarse ágilmente a las circunstancias cambiantes. También hay que aprender a medir lo que se está haciendo, a rendir cuentas de forma más transparente y empezar a establecer una relación más sólida con todos los grupos de interés”.
MARCAS CON PROPÓSITO
Dado que las marcas están en la vida cotidiana y derivan de las empresas, Julia González Treglia, directora de Sustainable Transformation & Consulting – Insights de Kantar Mercaplan, apunta: “Ser una marca con propósito SUPERIOR permite llevar la sostenibilidad al corazón del negocio”.
Enfatizó que ser una empresa líder con propósito puede atraer beneficios tanto financieros como no financieros. “Además de cumplir con las demandas de inversores y de la sociedad que buscan criterios de sostenibilidad y responsabilidad social, una empresa con propósito puede generar beneficios sostenibles para accionistas, como la fidelización de clientes, la atracción y retención de talento, la estimulación de la innovación y la resiliencia empresarial (frente a los cambios y desafíos del entorno empresarial)”.
Las empresas aprendieron a ser flexibles y a reevaluar su propuesta de valor para satisfacer nuevas demandas del consumidor que responde a productos hechos con “conciencia socio-ambiental”, dice Margie Villagra, experta en Responsabilidad Social Empresarial y Sostenibilidad. La llegada de las nuevas generaciones a las empresas está empujando este cambio no sólo desde el talento que se recluta, sino el que es parte de la junta directiva que pide acciones concretas.
EMPRESA CON PROPÓSITO: IMPACTO
Luis Mejía, Account Manager – Insights en Kantar Mercaplan, afirma: “las empresas en Centroamérica comienzan a priorizar la gestión de cadena de proveedores desde la perspectiva de criterios ASG como una estrategia fundamental, especialmente si son exportadoras y forman parte de la cadena de valor de otras compañías internacionales”.
Juan Marco Álvarez señaló que esto “puede brindar oportunidades para la reinvención de la empresa y sus productos, o la creación de nuevas líneas de productos que satisfagan las preferencias de los clientes (empaques amigables o productos con certificación de buenas prácticas ambientales y sociales, por ejemplo)”. Otro ejemplo de contribución positiva es asociarse con las comunidades locales para mejorar las condiciones del agua en una cuenca hidrográfica o invertir en un proyecto de abastecimiento de agua potable, lo que permite desarrollar soluciones positivas a los problemas ambientales que enfrenta la sociedad.
La presión generada por las redes sociales, donde se tienen más voces clamando mayor atención, está cambiando la forma tradicional de relacionarse con los grupos de interés.
Y es por estas razones que es mejor tener un acercamiento estratégico y proactivo que incluya un plan con objetivos, indicadores claros y evaluación de resultados, para lograr así una mejor relación que produzca beneficios para ambas partes, expone Álvarez.
“Este compromiso estratégico por parte de una empresa es mucho más que simplemente escuchar a los grupos de interés, debe colocar en el centro de la estrategia las necesidades y expectativas de los grupos de interés para crear mecanismos de diálogo, colaboración y entendimiento mutuo”. Al final del día, el buen relacionamiento con stakeholders equivale a mitigar el riesgo reputacional pero también a tratar de garantizar la continuidad del negocio”.
REPUTACIÓN & TRANSPARENCIA
Mejía, de Kantar Mercaplan, apuntó que, en lo social, las empresas de la región han ganado reputación como marca empleadora porque mejoran las condiciones laborales, promueven la igualdad de género y diversidad, el respeto de los Derechos Humanos y garantizar la seguridad de los trabajadores.
“Hay empresas con una cultura de trabajo que da el empoderamiento de tomar decisiones sin temor a equivocarse a sus colaboradores, y eso es crucial en momentos complejos como lo fue la pandemia”, agregó Banning.
¿Cómo avanzar en sostenibilidad y construir la empresa del futuro? Para González Treglia, sin medir el desempeño sostenible, una empresa no puede tomar en serio su transformación. Cuando una marca no cuenta con indicadores de desempeño, impacta en su valor y en cómo las personas perciben su reputación. En la construcción de una marca con conciencia, el futuro implica identificar oportunidades para innovar, diversificar o redirigir la oferta de productos o servicios hacia soluciones más sostenibles y alineadas con las necesidades cambiantes de los consumidores.
Cualquier negocio de largo plazo se sustenta en la confianza. “Para generar confianza necesitamos disponer de una reputación sólida. (...) es lo que permite construir negocios a largo plazo y sostener la rentabilidad del negocio. Cualquier marca, cualquier directivo debería preocuparse muchísimo por la reputación, porque te otorga la licencia para operar”, destacó Oriol Iglesias.
