Por Miguel de Merodio - Socio fundador de Skaleno Advisory*
Mi socio y sin embargo amigo, Arturo Peón me contó que hay dos tipos de laberintos. Los diseñados para perderse y los hechos para encontrarse. En estos últimos, el riesgo no está en perderse y no salir, sino en llegar a la salida sin haberse encontrado a uno mismo.
Cualquiera que sea el laberinto en el que nos imaginemos estar, solemos verlo como un reto solitario. Los cuentos clásicos siempre son sobre un héroe solitario que vence o perece en el intento. En la realidad, nunca entramos solos en un laberinto. Y, definitivamente, nunca saldremos solos de uno.
El laberinto es una imagen muy poderosa y sugerente para representar los grupos de líderes de lo que yo llamo “organizaciones de alta afinidad y ambivalencia relacional”. Es decir, grupos de personas que tienen la responsabilidad de liderar conjuntamente estas organizaciones con vocación de trascendencia y permanencia en las que convergen múltiples roles ambivalentes debido a las cercanas y estrechas relaciones personales de afinidad, amistad o dependencia de sus miembros (empresas de amigos o familiares, asociaciones cívicas, políticas, culturales, vecinales ,etc.).
Todos estos grupos de líderes suelen compartir ciertas características básicas: grupos reducidos que no superan la docena de miembros (pueden ser comités de accionistas, patronatos de fundaciones, juntas directivas o equipos ejecutivos de empresas, comités de familia, comités de dirección de partidos políticos o asociaciones sociales, etc.).
En todos estos grupos hay una alta ambivalencia de roles. Sus miembros son más de una cosa dentro del grupo. Por ejemplo, en una junta directiva, además de directores, sus miembros son accionistas o están vinculados a un grupo accionarial o son familiares de accionistas o independientes de los accionistas...El caso es que esos otros roles no siempre formales o explícitos les ponen una etiqueta que genera expectativas sobre su comportamiento en ellos mismos y en el resto de miembros.
A esa ambigüedad de roles se suma que no hay dos personas iguales y las diferentes formas de ver el mundo y de reaccionar ante los problemas juegan a favor de la diversidad de soluciones pero en contra del proceso de hallarlas. Y, encima, todos tenemos intereses particulares (legítimos o no) que no siempre reconocemos ni ponemos encima de la mesa.
En esos laberintos todas las voces señalan salidas y es esencial escucharlas atentamente para encontrar “la voz”. La voz del laberinto. La voz común que ayude a las personas a salir del laberinto o a derribar sus muros; a encontrarse a sí mismos y a cumplir el propósito trascendente del grupo.
Pero sólo desde fuera del laberinto se puede escuchar esa voz. Cuando somos parte de un grupo no podemos tener la distancia suficiente para escuchar todas las voces. Cuando ayudas a un grupo a avanzar sólo puedes ayudarlo si no eres parte de ese grupo y tratas de escuchar lo que se dice y lo que no se dice. Y escucharlo sin fijarte mucho en lo que centra la atención de los que forman parte del grupo: sus diferentes personalidades, roles e intereses. Y escuchar lo que dicen o no dicen los que no están en el grupo... los “stakeholders” del grupo.
Pero sólo desde dentro del laberinto puede hallarse la salida. Los que escuchamos la voz del laberinto no somos los que tenemos que salir de ahí. Sólo los miembros de esos grupos de liderazgo pueden solucionar sus problemas. Sólo ellos tienen derecho a acertar o a equivocarse
*Miguel de Merodio es socio fundador de Skaleno Advisory, consultor de estrategia y gobierno corporativo y asesor de familias empresarias y equipos ejecutivos. Autor del libro La Alquimia del Legado es también, Director del Foro de la Empresa Familiar.
