Por Miguel de Merodio – Columnista Revista Estrategia & Negocios
Cuando pensamos en lo que hace exitoso a un director general de una empresa regional centroamericana lo primero que se nos viene a la cabeza es su capacidad de gestionar la complejidad.
Centroamérica es una región cuya alta complejidad no viene acompañada de un alto potencial de ingresos. En definitiva, no es una región fácil. Cinco países (o seis según se meta o no a Panamá).
Cinco monedas y el consiguiente riesgo cambiario. Cinco legislaciones y sus regulaciones dispares. Cinco fronteras con la desesperante dificultad logística que hace que la velocidad media de mercancías en Centroamérica sea de 10 km/h versus los 50 km/h de Estados Unidos. Bajos productos internos y altos niveles de pobreza y, por tanto, alta sensibilidad a los precios y presión sobre los márgenes. Inseguridad institucional, jurídica y física.
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Algunas de esas características se dan también en otras latitudes, pero en Centroamérica todo eso viene acompañado de un tamaño muy pequeño de sus mercados si los comparamos con las economías emergentes del norte y del sur (México, Colombia, Brasil, etc.). Tal vez esa complejidad explica la relativa baja presencia de multinacionales en muchos de nuestros sectores económicos.
Ese lidiar con la complejidad viene con el cargo si uno es la cabeza de un negocio regional.
No descubrimos nada nuevo. ¿Pero qué hacen los que mejor lo hacen? ¿Qué distingue a los mejores directores generales de la región? Son conscientes de la multidimensionalidad de su realidad y actúan en consecuencia.
En definitiva, comprenden las dimensiones del espacio y tiempo y actúan en ellas para trascender.
ARRIBA - ABAJO
La primera dimensión es la de arriba-abajo. En Centroamérica, dado el peso de las empresas familiares, el “arriba” de un gerente general está definido muy a menudo no sólo por su junta directiva sino por el consejo de accionistas y por los accionistas en sí.
Algo muy diferente de las multinacionales donde apenas se ve a los accionistas. Los mejores líderes con los que hemos trabajado dedican mucho tiempo a informar y explicar a sus accionistas, pero, sobre todo, a escucharles.
Y a escucharlos con buena fe, empatía y sin soberbia. Es posible que no todos los accionistas sean expertos en management pero son los dueños y el gerente general está administrando las empresas de ellos.
El “abajo” de nuestros directores generales es más parecido al de las empresas de cualquier parte del mundo. Es la gente de las plantas, de las fincas, de las tiendas, de las sucursales... de las trincheras. Los mejores gerentes generales dedican tiempo a comprender qué se necesita “abajo”, donde se hace el negocio.
ALREDEDOR
La siguiente dimensión es horizontal. Mirar alrededor para ver qué pasa significa dedicar tiempo y recursos a comprender a los clientes, a los proveedores, a los competidores y a los reguladores. Eso no se obtiene en charlas de pasillo o en almuerzos de trabajo. Se alcanza con equipos de inteligencia con presupuestos suficientes.
Esto que a veces llamamos investigar el entorno, pareciera que es algo que todos hacen, pero sorprende la baja comprensión que a menudo se tiene de los stakeholders. Especialmente de los clientes. No me refiero a lo que creemos que el cliente quiere sino a lo que le hemos preguntado al cliente y, por tanto, tenemos data sobre lo que dice que quiere o le gusta.
Los entes reguladores o fiscalizadores son otros stakeholders a los que no se les hace mucho caso hasta que vienen en son de guerra...
Las áreas de cumplimiento son poco sexy, especialmente para los gerentes del corto plazo que suelen pensar mucho en las oportunidades y muy poco en los riesgos. Las debilidades en estas áreas pueden pasar facturas altas en algunos de nuestros países que están sufriendo de un furor sancionador no visto con anterioridad.
AHORA - DESPUÉS
La dimensión del tiempo es especialmente complicada para los gerentes generales. Y es una en donde los verdaderamente buenos más se distinguen. La presión por resultados de corto plazo es tremenda y, por desgracia, muchas juntas directivas son de lo único que quieren saber: cómo van las ventas del mes, cómo vamos a terminar el año, cuánto será la utilidad final...
La pregunta más repetida en una junta directiva es “por qué” y su traducción simultánea es “quién es el responsable”. Son preguntas lógicas y necesarias, pero no pueden ser las principales ni las únicas que se le hagan a un gerente general y, sobre todo, no deben ser las que él o ella se hagan a sí mismos.
Las preguntas claves son ¿cómo?, ¿para qué y dónde? ¿Cómo funcionan los problemas que queremos resolver? ¿Para qué estamos haciendo lo que hacemos? ¿Dónde queremos ir? Todas son preguntas de futuro.
Los CEO realmente buenos transforman sus organizaciones para que tengan éxito después de ellos. Por eso miran al futuro.
He aquí una de las grandes diferencias con los directores generales simplemente buenos. Todos los gerentes generales tienen que ser buenos operadores y dar resultados a
corto plazo. Si no lo son... simplemente no duran en el puesto, pero no es lo que distingue a los mejores.
Las transformaciones son complicadas. Cuando las cosas van bien nadie las cree necesarias.
Cuando las cosas van mal muchos no las creen posibles. Transformar una organización y hacerla sólida y ágil más allá del líder requiere invertir foco, tiempo y recursos sin seguridad de retorno. Los líderes excepcionales son los que lo hacen porque no conciben su paso por una organización dejando sólo dividendos. Quieren transcender.
Pero ya sabemos que no es fácil. Para transformar una organización hay que diseñar una estrategia clara y no un simple tablero de indicadores.
Hay que cambiar la forma de organizar la compañía y sus procesos y no sólo cambiar cabezas de áreas. Hay que crear o reforzar la cultura que haga posible la estrategia modelando conductas constantemente y poniendo los incentivos adecuados para ello.
Tal vez, en esta dimensión, lo que más diferencia a los grandes CEOs no es comprender que hay que tener un balance entre el corto y el largo plazo. Lo que hace diferente a los mejores es que hacen. Actúan. Creen en el “prueba y error”. Sólo así cambian la realidad de sus organizaciones. El miedo a no tener el resultado del mes no les impide cambiar su organización y si no funciona... volver a cambiar. Sin mesianismos. Sin impulsividad. Pero haciendo, haciendo y haciendo.
DENTRO - FUERA
La última dimensión es ontológica. Es decir, trata del ser propio. Comprender qué es dentro y qué es fuera es fundamental para un líder. Y hay dos “dentros”.
Uno es el propio. Mirar dentro de uno mismo y ver qué tiene que cambiar. En eso son muy buenos los mejores. ¿Qué tengo que cambiar yo? ¿Cómo cambio yo?
El “otro dentro” es dentro de “mi equipo”. Si algo creemos que está claro es la enorme dificultad que tiene ser un CEO en Centroamérica -insisto, más que en muchas otras geografías- y la única conclusión que podemos sacar es que en esta vida no se puede hacer nada significativo estando solo.
Los mejores líderes tienen claro que todo empieza por construir un equipo de verdad. No una colección de ejecutivos. Un equipo donde cualquier miembro pueda llegar a pedir ayuda.
¿Entonces? ¿Qué distingue a los mejores CEOs de Centroamérica? Son gestores a los que no les asusta la alta complejidad de la región; que escuchan por igual a la cúspide y a la base de la organización; que investigan consistentemente y comprenden su entorno y, especialmente a sus clientes; que no se conforman con dar los resultados de corto plazo, sino que actúan para transformar sus organizaciones; que crean equipos ejecutivos cohesionados, empoderados y colaborativos; y que se miran al espejo y se preguntan cómo mejorar como líderes y como personas.
