Por Miguel de Merodio - columnista E&N*
El crecimiento sostenido y sostenible de las compañías se debe menos a grandes revoluciones y más al acierto de llevar a otro nivel el legado recibido por la generación anterior.
La historia de ADOC es un buen ejemplo de cómo la constancia en la planificación y ejecución de una visión da como resultado una transformación integral, valiente y exitosa. No es casualidad la determinación en afrontar y superar con acierto retos como el cambio generacional, la implantación de un ERP, la renovación de una marca sólida, la regionalización de las operaciones, la integración vertical, el desarrollo pleno de la actividad retail, la superación de la pandemia y la constante profesionalización de la gestión... Todo eso es producto de muchos años cambiando muchos aspectos en muchos niveles de una organización sin perder el foco ni la esencia de los 70 años de historia.
Las empresas centroamericanas pueden extraer varios aprendizajes claves de historias de éxito como la de ADOC.
Sucesión Generacional.
ADOC ha sabido incorporar a la tercera generación familiar al liderazgo de los órganos de gobierno asegurándose de que contaran con el apoyo y ayuda de la generación anterior aún en plenitud de facultades y con un claro compromiso con el respeto de la gobernanza. Las sucesiones generacionales, tanto en la propiedad como en el management, deben ser planificadas rigurosamente y gestionadas desde la óptica de sumar talentos diversos y complementarios. Las sucesiones exitosas son procesos de evolución donde las generaciones se complementan no se sustituyen.
Buena Gobernanza.
La determinación de contar con una buena gobernanza ha dado como resultado que ADOC cuente hoy con una junta directiva activa e institucional con una férrea voluntad de balance entre las perspectivas de los accionistas y de los miembros independientes, entre la petición de cuentas y el aporte de dirección estratégica, entre el reto realista a los gestores y la aportación de recursos suficientes para afrontarlos.
Las juntas directivas no son una colección de personas brillantes opinando sobre lo que se les presenta. Son equipos de dirección estratégica con perfiles complementarios y perspectivas diferentes que tienen la disciplina de analizar rigurosamente los datos, tomar decisiones coherentes y gestionar los riesgos que cualquier decisión conlleva.
Cliente al Centro.
Todas las compañías dicen poner al cliente en el centro de sus operaciones. Sin embargo, no todas son consistentes con esa declaración. Ser una compañía “cliente-céntrica” va más allá de dar un buen servicio. Si se quiere realmente comprender al cliente no hay otra manera más que preguntarle y admitir que sólo cuenta su opinión y no la nuestra. Además, hay que entender que no todos los clientes quieren lo mismo por lo que es imprescindible segmentarlos adecuadamente. Y comprender nuestros segmentos pasa necesariamente por analizar y procesar data con tecnología adecuada. Y eso requiere inversión de dinero, talento y tiempo.
ADOC lo entiende bien porque gestiona distintas marcas de productos y tiendas en distintos países y eso hace imposible basarse sólo en el instinto a la hora de analizar y comprender al cliente.
Gestión Estratégica del Talento y la Cultura.
Poner al cliente al centro, especialmente en una compañía retail, pasa por generar una excelente experiencia de compra y consumo en todos los canales y puntos de contacto, ya sean físicos o digitales. Y eso es imposible si no se trabaja consistentemente el desarrollo de la cultura organizacional y la experiencia de los empleados (los ADOCKERS, como se llaman a sí mismos). ADOC ha invertido realmente en contar con una gestión estratégica del talento y en proyectar su cultura hacia su entorno traduciendo su propósito (“hacer que el mundo camine mejor”) en iniciativas de impacto social como Supérate ADOC, Calzando Sonrisas, Calcetines que Salvan Vidas, etc...
Profesionalización del Management.
La incorporación de ejecutivos profesionales de alto nivel y su encaje con el talento “de toda la vida” ha sido una constante de ADOC en los últimos años. Pero con traer a bordo buenos ejecutivos no basta. Profesionalizar una compañía depende del empeño disciplinado y constante en establecer procesos de gestión cada vez más sólidos en todas las áreas. Profesionalizar no es sólo poner foco en la mejora continua del corazón de la compañía (típicamente, producción y venta) sino fortalecer también las áreas de gestión que dan soporte al core y permiten la evolución de la compañía y cuyo retorno a corto plazo no siempre es evidente.
Integración Vertical Eficiente.
Tal vez una de las transformaciones más complicadas para las empresas industriales que han crecido y tenido éxito gracias a su excelencia en la producción es integrarse verticalmente con sus canales de distribución o venta. ADOC supo conectar su producción con sus tiendas y eso produjo un cambio en el ADN de su negocio. Hoy por hoy, es una “empresa de retail” con una clara ventaja competitiva al contar con fabricación propia. Esta mutación en la forma de verse a sí misma requirió una simplificación del modelo de negocio y un enfoque en las unidades de negocio core y supuso, aunque parezca una paradoja, un incentivo a elevar los estándares de producción a un nivel capaz de competir globalmente.
Relación con Multinacionales.
Son muchos los sectores económicos en Centroamérica que tienen una relación estrecha con marcas globales (textil, distribución, agroindustria...). Sin embargo, no todas las compañías consiguen aprovechar el trasvase de mejores prácticas que esa relación puede traer. ADOC ha sido capaz de llenar las exigencias de marcas como Disney, CAT, The North Face, Hush Puppies, etc. y ha tenido la habilidad de hacerlas encajar en el ecosistema ADOC.
El éxito de las alianzas con compañías globales depende de comprender que son las personas las que se alían y, por tanto, de dedicar tiempo a construir confianza desde el mutuo respeto y los intereses comunes.
Regionalización Consciente.
El “salto a Centroamérica” es casi un paso obligado para compañías que operan en mercados pequeños y poco profundos como los nuestros. Sin embargo, la fórmula de una adecuada regionalización es esquiva. En parte, porque se suele abordar este reto sin que previamente se hayan fortalecido procesos internos que no son core sino de apoyo. Me refiero específicamente a los procesos de gestión financiera y de gestión del talento. Sin ambos procesos bien asentados el salto a otras geografías se suele reducir a exportar nuestra gente de confianza y nuestra manera de hacer las cosas asumiendo que lo que funciona en el país de origen funciona fuera. Y Centroamérica es más diversa de lo que parece. Por eso es necesaria la incorporación de ejecutivos con experiencia regional y multinacional.
*Miguel de Merodio es socio fundador de Skaleno Advisory, consultor de estrategia y gobierno corporativo y asesor de familias empresarias y equipos ejecutivos. Autor del libro La Alquimia del Legado es también, Director del Foro de la Empresa Familiar.
