Arturo Sagrera Palomo, el forjador del futuro de ADOC

Por José A. Barrera - Revista Estrategia & Negocios

ADOC es un fenómeno en la región, el peso de la marca es tal que las tiendas de calzado dentro de su portafolio son reconocidas anclas de centros comerciales y su presencia -o no- es vista por terceros como factor de éxito para un desarrollo inmobiliario, una apreciación que calza perfectamente con la idea de su fundador, Roberto Palomo, quien en 1953 inició de cero un negocio al que nombró con una palabra del latín (Ad-hoc) que se traduce como “a propósito” y “a la medida”, algo que buscaba fuera la clave para conquistar a los consumidores, pero sobre todo símbolo de calidad.

Esta es una de las empresas más emblemáticas de la región centroamericana. No es una exageración decir que -literalmente-ha dejado huella en la vida de varias generaciones que han crecido con una marcade calzado creada en El Salvador, pero que lejos de sentirse extraña es abrazada como propia indistintamente de la nacionalidad del consumidor.

La compañía, fundada por Roberto Palomo, tuvo el tino de industrializar un rubro que a mediados del siglo pasado todavía era incipiente. Setenta años después, la marca tiene una importante presencia que va desde Guatemala hasta Costa Rica, mientras que algunos de sus productos llegan a otros mercados donde son altamente apreciados.

Las riendas del negocio están, desde 2012,en manos de la tercera generación de la familia del fundador. La presidencia de la Junta Directiva está a cargo de Arturo Sagrera Palomo (nieto de Roberto Palomo), quien enfrentó en los últimos 10 años el reto de ajustar el presente y diseñar el futuro de una marca icónica.

“ADOC es sin duda una empresa fundada en El Salvador, pero como decimos: es una empresa orgullosamente centroamericana, pues el salvadoreño, el costarricense, el guatemalteco, el hondureño, el nica... cada uno siente que es propia”, describe Sagrera ,graduado en Economía en Estados Unidos, pero que también tiene pasado como publicista y la claridad de que el gran éxito de una marca es asegurar una conexión emocional con el consumidor.

Al cierre de 2023, Empresas ADOC administra260 tiendas en cinco formatos: ADOC,Par2, Hush Puppies, CAT y The North Face, 45 más de las que tenía a mediados de 2022, lo que demuestra el importante crecimiento que la empresa experimenta (del 20 % en unos 18 meses).

Además, dibuja en el ecommerce un gran potencial de cara al futuro con el fortalecimiento de 20 tiendas en línea que también ayudan a empujar la expansión de la marca.

Sagrera conoce bien el terreno, tras graduarse de la universidad trabajó en Young & Rubicam, una reconocida firma de publicidad donde manejó la cuenta de Dell para Latinoamérica y el Caribe.

En esa época, a finales de la década de 1990, también exploró el surgimiento de la industria tecnológica de las “punto com”, antes de enrolarse y desarrollarse más a fondo en otro peso pesado de las marcas en El Salvador: Grupo Hilasal.

El empresario reconoce que asumir la presidencia fue una gran oportunidad y orgullo ,ya que es una empresa con la que tuvo contacto desde la infancia. “Para mi abuelo, el fundador, ADOC y la familia eran la misma cosa. Siempre estuvo muy presente en la vida de mis papás, mis tíos, los accionistas hoy en día -segunda generación-, y también de nosotros como tercera generación”, recuerda.

Sagrera destaca que su abuelo desarrolló una empresa de cero y que enfrentó la falta de un ecosistema propicio. En sus inicios, la fábrica producía 100 pares de zapatos al día, meta que logró pese a la falta de proveedores básicos para empujar un buen trabajo a nivel fabril. “Él tuvo que ir creando mucho de lo que hoy en día tenemos -o tuvimos-, la tenería, la planta de adhesivos, la planta de hule (...) fue creando todo esto por necesidad, porque no había de otra”, sintetiza.

En la actualidad el esquema de operación de ADOC sigue teniendo esa visión, pero en una década, el nuevo líder ha implementado una profunda transformación con la que se preparan para el futuro. Parte de esa gestión consistió en elevar el nivel y profesionalización de la empresa y aplicar un reenfoque del negocio.

“Con el crecimiento surgieron diferentes unidades de negocios y ese crecimiento básicamente nos creó, por decirlo así, una complejidad”, valora. Sagrera enumera que esto consistía en la parte comercial, la parte fabril, la presencia en cinco mercados, un portafolio multimarcas, un negocio de exportación y otra de producción de componentes.

“Era un negocio que tenía por diseño mucha complejidad, y eso en el tiempo es bien difícil manejarlo, entonces me he enfocado mucho en cómo simplificar el modelo, definiendo cuál es nuestro negocio core y lo que no es nuestro negocio core. En ese sentido, hemos ido ordenando, al punto de que ciertas unidades las hemos ido vendiendo o independizando de lo que es ADOC. En otras hicimos un proceso de cierre, para poder tener un norte muy claro y un enfoque definido”, detalla.

A partir de esta consideración, la empresa decidió abandonar el negocio de exportación (la fábrica Duramás) que vendió a uno de los accionistas (Jaime Roberto Palomo, miembro de la familia), el otro paso fue suprimir la plantade hule y optar por un abrazar un modelo de sourcing.

Estas decisiones derivaron en un enfoque más centrado en el área comercial, pero con acciones estratégicas en cuanto a procesos de manufactura. “Fuimos enfocándonos más, es decir, aunque el negocio nace como un negocio fabril, evoluciona a ser uno comercial. Hoy en día es un negocio principalmente comercial, con un brazo estratégico fabril, entonces en esa planificación que hicimos del negocio fabril, básicamente lo enfocamos a donde queríamos participar y a donde no, y dejar de ser una fábrica que hacía un poco de todo para todo el mundo”, resume Sagrera.

Ese reperfilamiento ha llevado a que un 10% del calzado que vende ADOC en la actualidad se fabrique localmente, contra un 90 %que se obtiene de otros proveedores.

“Adentro de ese mix estamos viendo siempre a dónde están las oportunidades para poder crecer aún más lo que estamos fabricando y comercializando internamente”, dice Sagrera, quien detalla que desarrollan estudios de mercado para ver hasta dónde pueden llegar, pero insiste en que la idea no es regresar a loque fue en su momento.

“Si queremos ser bien conscientes de la realidad de la industria, el retail es hiper competitivo, entonces la prioridad siempre es adónde podemos comprar el calzado con el mejor servicio, la mejor calidad y los mejores precios. Adentro de esa evaluación vamos tomando decisiones y puede variar en el tiempo, pero ahorita sí, estamos ya logrando hacer muy buenas colecciones internamente, que es lo que cubre ese 10 %, nos da mayor velocidad, sobre todo para poder responder al mercado, pero sí es un segmento más pequeño”, sentencia.

A partir de esta reconfiguración, ADOC ha recuperado fortalezas y una visión más estratégica de cara al futuro y a un entorno cada vez más global, pero también le pone adelante para ser más agresivo en terreno.

“Ahí sí hubo retos bien importantes. Nosotros creemos que eso nos ayudó mucho para poder realmente repensar y redefinir nuestra estrategia de sourcing. Y como parte del proceso decidimos realmente hacer un right size enla parte de fabril y hemos, sobre todo, ido fortaleciendo la organización y el liderazgo de sourcing”.

Actualmente la empresa cuenta con una nueva directora de supply chain, a quien Sagrera describe como una persona con una gran carrera, una gran experiencia en el mundo del calzado, pero haciendo compras y sourcing a nivel mundial.

“A través de esa consolidación también hemos contratado personal propio en Asia para poder hacer mucha de esa labor desde el sitio, cerca de las fábricas, pero son empleados ya fijos nuestros, lo que nunca habíamos tenido. Siempre hemos dependido de agentes o de visitas nuestras con relaciones con las diferentes fábricas”, puntualiza.

“Hoy por hoy, con la moda, con los materiales, con el costo que ha bajado mucho, con las tendencias, con la información que se mueve... la gente busca mantenerse actualizada y eso da una oportunidad. Si uno sabe manejar tendencias, moda, confort y entiende esa psicología del consumidor puede tener más ventas”, reflexiona.

En el radar de ADOC destacan el consumo de las mujeres y el mercado infantil, pero hay una vertical en auge y es el de los fashionistas que, independientemente del género o grupo etario, se refuerza y le permite crecer no solo en ventas si no en la identificación de espacios para abrir nuevas tiendas.

“Cuando uno estudia la demografía y comprende quiénes son sus clientes, entonces uno dice: ‘aquí puedo tener otra tienda y puedo crecer de esta forma’, pero también está el mundo en línea que ha evolucionado mucho y ahora cualquiera puede comprar, no importa dónde esté, también ahí hay una oportunidad”, sostiene Castillo.

Javier Castillo asumió como CEO pocos días antes de que estallara la crisis por el COVID-19. Llegó a ADOC con una experiencia de casi dos décadas en el sector del calzado y reconoce que su llegada representó un reto mayor por la coyuntura.

“En el 2020 tuvimos una caída como todos, por los cierres de los mercados. Aunque yo creo que cuando logramos salir a trabajar de nuevo, tuvimos una recuperación bastante grande. Pero, por supuesto, no sobrepasamos los números del 2019”, reconoce el ejecutivo que valora de mejor forma al 2021. “Lo que hicimos bien en el 2020, es que nos pusimos a evaluar quiénes éramos, en qué áreas estábamos débiles y cómo nos teníamos que reinventar para lo que se venía”, detalla.

Ello permitió que, cuando la pandemia pasó, ADOC tuviera una recuperación acelerada, al punto de que en noviembre y diciembre de 2021 ya estaban con números arriba delos del 2019.

“Cuando estamos en la pandemia vemos la necesidad de mantenernos activos, a pesar de que nos cerraron todas las tiendas en toda la región. La operación se detuvo completamente, pero nuestros clientes estaban necesitando zapatos. Nos escribían en las redes. Entonces era una opción para poder comprar zapatos”, detalla. Fue así como establecieron inicialmente un canal de venta por WhatsApp y empezaron a testear el formato de ventas digitales en El Salvador.

De Jarquín valora que de ahí en adelante el e-commerce solo siguió desarrollándose para robustecerse. El crecimiento del canal fue acelerado, de Jarquín recuerda que pasaron entre tres y cinco meses en los que en todos los países no existía la opción de ir y comprar en una tienda física o de ir a un centro comercial. “Eso propició que el desempeño fuera explosivo y fue también un descubrimiento, desde aprender cómo manejar estas transacciones, cuáles eran las implicaciones, cuáles eran las formasen las que para el consumidor se podía hacer más fácil la compra y para el consumidor también fue un aprendizaje”, añade.

Sagrera explica que la empresa está ampliando su mercado a partir de una creciente demanda. En el último año la compañía abrió20 nuevas tiendas físicas.

El presidente de la Junta Directiva de ADOC prefiere no brindarlos detalles de las inversiones o de los volúmenes de ventas, pero reconoce que es una inversión importante, pero no la única.

“Eso (la apertura de tiendas) es quizá lo más evidente para el consumidor, pero también hay mucha inversión en el tema de sistemas. Estamos digitalizando, modelizando, automatizando mucho más, que es un componente bien importante del negocio”, reitera.

Parte de la inversión, dijo, se dirige a ciberseguridad. “Hemos tomado medidas importantes, decisiones importantes y también en el ecosistema omnicanal, pues ahí hemos ido dando pasos y ahora estamos integrando sistemas y terminando de implementar otros para poder tener una plataforma omnichannel de primer mundo”.

Las nuevas inversiones se sustentan en un buen desempeño del negocio desde 2021. Sagrera recalca que ADOC crece a tasas de doble dígito, lo que alienta un plan de cara a 2025.

“Un crecimiento doble dígito, en esta industria, no es fácil lograrlo, ni mantenerlo. Una cosa es lograrlo un año, pero es otra mantener eso a lo largo de tres o cinco años”, puntualiza. En ese sentido, la directriz es seguir trabajando en el ordenamiento y consolidación, tanto del equipo como de la cultura, algo que dio paso al plan 2025, que se sustenta en los pilares de crecimiento rentable y sostenible.

“No es crecer por crecer, sino que también tenemos que asegurar que las ventas existentes, el same store, se esté desempeñando bien con niveles de productividad altos, pero para poder realmente crecer de manera orgánica, también más agresiva, tenemos que ver las oportunidades en el mercado”, dice Sagrera.

El empresario reflexiona que la pandemia sacudió a muchos jugadores, incluyéndoles, pero que esa disrupción también trajo oportunidades, tanto en locales, que antes no estaban disponibles, pero que ADOC ha incluido en una agenda bastante agresiva.

“Tenemos tiendas, formatos y marcas nicho, más pequeñas, altos precios, mejor rentabilidad, como un The North Face, unCaterpillar... jugamos en el segmento más medio, ya que está la tienda a ADOC, también la marca ADOC está tomando un protagonismo más importante, la marca Hush Puppies también está más o menos entre esos dos segmentos, y luego en el segmento más popular -de precios asequibles- tenemos a Par2 que en el número de tiendas, junto con ADOC, son delas más importantes”, reitera.

Sagrera sostiene que ADOC, como empresa, tiene una estrategia que le permite cubrirlo todo y competir en cada uno de los segmentos, algo que les da una ventaja competitiva contra otros jugadores en la región.

Para Miguel de Merodio, socio fundador de Skaleno Advisory y consultor de estrategia, el caso de ADOC define que el éxito no es casualidad.

“El crecimiento sostenido y sostenible delas compañías se debe menos a grandes revoluciones y más al acierto de llevar a otro nivel el legado recibido por la generación anterior. La historia de ADOC es un buen ejemplo de cómo la constancia en la planificación y ejecución de una visión da como resultado una transformación integral, valiente y exitosa”, dijo.

Para el consultor de familias empresarias y equipos ejecutivos, el caso también es un buen ejemplo de sucesión generacional exitosa y de buena gobernanza, que tiene un balance entre las perspectivas de los accionistas y los miembros independientes que anticipan el desarrollo de negocios con visión de futuro y a paso firme.