Por Miguel de Merodio, socio fundador de Skaleno Advisory*
Hace tiempo tuve una reunión con un gran líder empresarial de un país de la región. Estaba pidiéndome ayuda para planificar, entre otras cosas, su sucesión. Ya tenía claro lo que quería hacer y que lo quería hacer rápidamente y simplemente imponiendo su voluntad como llevaba décadas haciéndolo porque sus decisiones personales habían llevado a su grupo empresarial y familiar a ser un referente por su crecimiento y rentabilidad.
En la reunión estaban presentes dos personas más además de nosotros. Una era una ejecutiva de confianza que llevaba años hablándole al oído al líder y ejecutando sin dilación sus instrucciones. El otro era un prestigioso abogado dueño de una firma legal regional.
Este gran líder empresarial comenzó la reunión contándome claramente sus planes para lograr que el comité de accionistas, la junta directiva y el equipo ejecutivo se moviera en la dirección que él ya había diseñado.
Le escuché atentamente y, la verdad, todo hacía sentido. Pensé para mi: “algo tiene el agua cuando la bendicen”. O sea, no me extraña que todo lo que este hombre ha pensado haga lógica sabiendo que ha sido durante décadas uno de los 4 o 5 empresarios más prestigiosos y exitosos de Centroamérica.
Después de escucharle, le di mi opinión. Le dije claramente que un proceso de sucesión empresarial debía ser participativo, especialmente cuando el sucedido no era el fundador sino su nieto y no tenía la mayoría de las acciones sino solo un porcentaje considerable, pero no mayoritario.
La sucesión debía ser concebida y diseñada como un proceso de cambio y que los procesos de cambio tienen sus propias reglas. Más o menos, le dije que con independencia de que lo que había pensado era algo muy lógico, lo debía consultar con otros actores fundamentales de su sistema patrimonial-familiar (familiares, accionistas, directores, ejecutivos...) no tanto para “vender” su idea sino para construir un verdadero consenso que asegurara que la transición a la siguiente generación fuera un éxito.
En ese momento noté la incomodidad de los otros dos asistentes a la reunión. El viejo abogado y la solícita gerente se removieron en sus sillas con una mueca apenas perceptible entre la indignación y la estupefacción. Fue entonces cuando el abogado intervino con una frase que he escuchado decenas de veces en ejecutivos mediocres cuando se enfrentan a una decisión difícil: “El consenso está muy bien, siempre hay que tratar de llegar a acuerdos...pero, al fin y al cabo, una empresa no es una democracia”.
Pues bien, eso no es cierto. No hay nada más democrático que una empresa. Y no me refiero a quelas decisiones de gestión del día a día deban ser consultadas o consensuadas. Todas las empresas son una democracia donde una acción equivale aun voto. Lo demás es pura manipulación. Donde alguien individualmente se apropia de lo que pertenece a otros y decide por la mayoría sin ni siquiera consultar a esa mayoría en virtud de un supuesto o real mejor criterio para decidir. Donde alguien cree que la compañía es sólo suya cuando no es cierto, cuando ni siquiera tiene la mayoría delas acciones.
Lo de menos es si efectivamente quien toma la decisión unilateralmente es efectivamente quien tiene el mejor criterio. La cuestión aquí no es la calidad de la decisión sino la calidad del proceso de toma de la decisión en una organización que es de varios accionistas.
Por supuesto, hay organizaciones legítimamente basadas en un claro principio de jerarquía: la Iglesia, el Ejército y también el management delas empresas (especialmente cuando pertenecen a una única persona o los accionistas no están involucrados y han delegado en otro órgano las decisiones). Pero cuando la propiedad está en varias personas las decisiones de los accionistas son, por definición, democráticas. Quien olvida eso, consciente o inconscientemente, elude un principio básico del buen gobierno corporativo: el respeto de los derechos de los accionistas minoritarios; lo que aún es más grave cuando el conjunto de los accionistas minoritarios representan la mayoría de la propiedad.
En las empresas con varios dueños habrá decisiones operativas de corto y medio plazo que le corresponderán al CEO. Esa es, precisamente, su responsabilidad. Pero las decisiones más estratégicas y de largo plazo reservadas para los dueños o sus representantes deberán ser siempre tomadas teniendo en cuenta que existe la democracia de los votos: una acción, un voto.
Soy consciente de que lo que acabo de escribir es algo conocido por todos. Algo de sobra sabido. Pero no siempre lo respetamos en la cúspide de la empresa.
*Miguel de Merodio es socio fundador de Skaleno Advisory, consultor de estrategia y gobierno corporativo y asesor de familias empresarias y equipos ejecutivos. Autor del libro La Alquimia del Legado es también, Director del Foro de la Empresa Familiar.
