Si nos concentramos en las empresas más admiradas de Centroamérica es posible agrupar los aspectos más notables de su evolución en tres grandes categorías: Legado, Gobernanza y Management, plantea el análisis de Skaleno Advisory.
LEGADO
· Planificación a largo plazo
Hoy es habitual que los accionistas de las compañías centroamericanas planifiquen alargo plazo el legado que quieren dejar. Esto, en el caso de las familias empresarias, pasa por definir qué tipo de familia quieren ser. Esta visión no es ya un simple párrafo resumiendo los dividendos proyectados, sino una descripción detallada y con indicadores claros de las expectativas de los accionistas en el largo plazo y de las características más importantes de la organización que se quiere construir partiendo del legado: qué tipo de gobernanza se desea, qué tipo de cultura organizacional, qué sectores y mercados serán prioritarios, qué tamaño se tendrá.
· Sucesión planificada
Hoy por hoy, cualquier líder de una empresa admirada sabe que es su responsabilidad plantear en términos claros y concretos su propia sucesión. Antes de que la biología imponga sus leyes y provoque el cambio delos líderes, las organizaciones están tratando de planificar tres aspectos básicos: cuántos liderazgos necesitarán cubrir en los siguientes años; cuál será el proceso de selección y elección de los nuevos líderes, y cómo preparara candidatos viables para ser sucesores.
Las sucesiones se planifican ahora tanto para las posiciones de liderazgo de la propiedad(familias y accionarial) como para los cargos en los órganos de gobierno y en los puestos de gestión. Como ejemplo, José Miguel Torrebiarte, presidente de Progreso, vive actualmente la combinación de varias generaciones dentro de su organización. “Más allá del apellido, loque nos unifica son los valores y los principios. La visión a largo plazo prevalece. Preparara la siguiente generación implica mantener unidad, valores, utilidad social y autonomía”, sostiene.
· Gestión de las diversificaciones
A medida que las empresas centroamericanas han ido adquiriendo tamaño, se han visto en la necesidad de gestionar dos diversificaciones. Por un lado, han debido balancear su negocio tradicional con el deseo o necesidad de explorar negocios distintos a su ‘core’ tradicional.
Por otro lado, a medida que los negocios tradicionales iban generando excedentes de capital, algunas organizaciones invirtieron en negocios o activos ajenos. En ambos casos, tanto en el balance explotación-exploración como en el balance operación-inversión, la gestión de las diversificaciones ha supuesto un reto de diseño de las organizaciones y adquisición de talento con nuevas competencias.
· Mujeres al frente
Otro aspecto que ha cambiado en el último cuarto de siglo es que la mujer se ha incorporado a las esferas más altas del poder corporativo. Las viejas concepciones que excluían a las mujeres de ejercer el rol de dueñas y líderes de los accionistas ya no son defendidas por nadie. Más allá del camino por recorrer, hoy no es extraño ver mujeres ejerciendo roles de liderazgo en la propiedad, la dirección o la gestión.
GOBERNANZA
· Gobernanza forma y real
Ya es habitual que las familias empresa empresarias elaboren protocolos familiares como mecanismo para ordenar la participación dela familia en los negocios familiares y para propiciar la unidad familiar.
Las Empresas más Admiradas van más allá y se están asegurando con ayuda externa de que lo escrito en sus acuerdos se esté llevando a la práctica, permiten que expertos independientes evalúen su gobernanza formal y real.
“En un mundo complejo, la empresa debe ir más allá de su conocimiento interno. Se necesitan recursos humanos externos para aprender y alimentar la innovación en constante evolución”, agrega Torrebiarte.
· Meritocracia en la propiedad
Las compañías reconocen la importancia de que sean los méritos y la capacidad la que permita a los dueños acceder a posiciones de liderazgo de los órganos de gobierno de la propiedad, sus negocios y sus inversiones. Parte de este concepto de meritocracia se traduce en la cada vez más habitual incorporación de externos independientes a los órganos de negocio, especialmente en las juntas directivas.
· Comités de Inversión
Otro aspecto que se ha desarrollado en los últimos años ha sido la constitución de comités de inversión como órganos de gobierno y dirección de la gestión del portafolio de inversiones.
Antes, esta área del patrimonio se gestionaba de forma bastante opaca por el líder de la propiedad.
MANAGEMENT
· Estrategias y planes de ciclo
Hace no muchos años era difícil pensar en que las empresas centroamericanas, de forma generalizada, llevaran a cabo procesos de diseño de la estrategia del negocio. Hoy es raro ver compañías de un cierto nivel sin, por lo menos, un plan anual. Pero algo que diferencia a Las más Admiradas es la realización de planes para el siguiente ciclo estratégico.
Usualmente, las empresas optan por realizar estrategia a tres años y algo en lo que se distinguen también Las más Admiradas, es quelas estrategias se aterrizan en planes de transformación que detallan no sólo las acciones a realizar para llegar a las metas del negocio, sino también aquellas necesarias para desarrollar las capacidades estratégicas que les permitan diferenciarse.
· Cultura y talento
Quedan ya muy lejos los tiempos donde los temas de cultura organizacional y talento eran considerados softs o nice to have. Hoy las empresas que tienen una ambición de trascendencia en el tiempo invierten sistemáticamente en diseñar la cultura que apoye su estrategia y desarrollan competencias en su gente. El nivel de los responsables de gestión del talento en la región ha experimentado un salto hacia arriba ganándose un espacio en las mesas de dirección.
· Liderazgo transformador
La concepción de un liderazgo carismático ha transitado hacia un liderazgo que es una función colectiva basada en la colaboración y complementariedad. Hoy se buscan profesionales capaces de cohesionarse y complementarse al frente de las organizaciones.
No basta con hacer más de lo mismo o hacerlo mejor. Hoy se debe transformar la organización, que debe hacer mañana cosas distintas de diferente forma.
En esa vía, Torrebiarte dice: “El liderazgo actual exige más método y disciplina. Ya no es solo empírico, sino que requiere competencias de gestión sólidas en un entorno empresarial más estructurado y complejo”.
· Sostenibilidad
La sostenibilidad como evolución de la Responsabilidad Social Empresarial ha entrado de lleno en la agenda de los equipos ejecutivos que, muy a menudo, comparten su gestión con las juntas directivas. Este tema ya no es un adorno que hay que tener.
Hoy se comprende que está conectada con los aspectos más críticos de la compañía: la imagen corporativa, los resultados, la cultura y la atracción del talento.
