Por Alejandro Melamed es doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo.
¿Puede un plantel de estrellas terminar estrellado? ¿Cuántas veces hemos visto equipos de fútbol repletos de figuras que no lograron ganar tres partidos seguidos? ¿Cuántas películas con elencos de grandes actores fueron un fracaso de taquilla? ¿Cuántos gobiernos formaron equipos económicos de gurúes y terminaron en la ruina?
En diferentes ámbitos se da un dilema similar: cómo lograr que los integrantes de excelencia de un grupo se integren y complementen y que el brillo de cada talento esté alineado con los objetivos de la organización. La consigna es sencilla, pero el proceso es complejo: cómo transitar de un plantel de estrellas a un equipo estelar.
Hace poco tiempo, el CEO de una empresa tecnológica se acercó a mí con un dilema concreto: a través de una firma de headhunters (“caza talentos”) había contratado a varios ejecutivos de prestigiosa trayectoria, sin embargo, los resultados de negocio no estaban dando los frutos que esperaba. También el director artístico de un importante medio de comunicación masiva me hizo un planteo similar: pese a incorporar a su grilla a varias luminarias, el rating seguía estancado.
Para volver al ejemplo del fútbol, un DT de un club de fútbol de Primera División me confió: “Tenemos un enorme reto, incorporamos a muchos de los mejores talentos del mercado; a partir de ahora hay que trabajar en transformar ese plantel de excelentes jugadores en un equipo que trascienda y sea recordado por mucho tiempo”.
El desafío, claramente, más allá de ser una compañía de tecnología, un medio de comunicación o una institución deportiva es exactamente el mismo: cómo transitar de un conjunto de estrellas a un equipo estrella.
Un análisis en profundidad sobre el tema, publicado oportunamente por los profesores de la Universidad de Harvard Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria en la revista Harvard Business Review, indagó en los procesos que se generan luego de varios fichajes-estrella. El artículo —bajo el nombre de The Risky Business of Hiring Stars, investiga qué ocurre cuando el brillo de esos talentos, provenientes de diversas organizaciones, se opaca abruptamente, lo cual genera que se desempeñen muy por debajo de sus anteriores niveles de logro.
En el análisis se destacó que, al incorporarse a una nueva empresa, esos ejecutivos descubren que las transiciones son bastante más difíciles de lo que anticiparon. Deben aprender los procedimientos, relaciones y subculturas, e interactuar con distintas personalidades. Además, muchas veces sus colegas, resentidos con el recién llegado y con su salario, los evitan, les ocultan información y se niegan a cooperar.
La conclusión es que contratar a individualidades exitosas no siempre genera un éxito inmediato en la organización, sino que, para llegar a buen puerto, esos talentos dependen de múltiples factores pre-existentes en la propia empresa, tales como sus recursos, capacidades, sistemas, procesos, liderazgos previos y redes internas.
El valor de los “jugadores A”
En la investigación Making Star Teams Out of Star Players, que fue presentada por consultores de Bain (la firma global de consultoría estratégica), se mostró una mirada diferente y se sugirieron algunas pistas de cómo debe manejarse el tema.
El trabajo de Bain se basó en la observación de numerosos equipos en múltiples disciplinas y concluyó que ese tipo de talento (las “estrellas”, los “jugadores A”) es un activo invaluable y puede ser hasta seis veces más productivo que cualquier otro.
Sin embargo, muchas empresas dudan en incorporar “jugadores A” creyendo que no funcionarán, porque los grandes egos se interpondrán en el camino. Como resultado, no podrán trabajar entre sí o enloquecerán al líder y a los demás integrantes del equipo.
La mayoría de las empresas consultadas en el estudio también sostuvieron que, si bien los egos podrían interponerse en el desempeño del equipo, esto no necesariamente tiene que ocurrir. Aquí se plantea el ejemplo del equipo olímpico de básquet de Estados Unidos para los Juegos Olímpicos de Barcelona (1992), el mejor de todos los tiempos, con míticos jugadores que lograron amalgamarse de manera formidable, entre ellos Magic Johnson, Michael Air Jordan y Larry Bird.
Estos fueron los factores clave:
1. Tuvieron un objetivo común y trascendente: el honor y el orgullo de representar a su país
2. Debían respetar un criterio: ser grandes jugadores de equipo, no sólo grandes individualidades
3. Comprendieron que ninguno obtendría una medalla individual
4. Compartían los logros del conjunto, con un sistema de evaluación de desempeño común para todos y estableciendo recompensas comunes compartidas por cada uno de los involucrados.
Las firmas consultadas en el estudio de Bain hicieron hincapié en la necesidad de asegurarse el liderazgo apropiado y evitar el efecto de grandes miembros conducidos por mediocres. Grandes estrellas encabezadas por líderes pobres pueden producir resultados poco significativos.
Para evitar este escenario, sugirieron invertir la misma energía y recursos tanto en el proceso de selección de los líderes del equipo como a los propios miembros. Asimismo, recomendaron complementar este proceso pidiendo a cada cual su opinión sobre el líder desde el principio (y con frecuencia), así como no tener miedo de cambiarlo si el mismo no funciona.
Con información de Infobae
