Por Claudia Contreras - Revista Estrategia & Negocios
Las empresas familiares que logran mantenerse de generación en generación son aquellas que hacen click para entender que deben gestionar tanto la empresa como la familia, en algo que va más allá del dinero”, explicó Horacio Arredondo, decano de EGADE Business School.
En la primera etapa con los fundadores arrancan los valores. Con el tiempo, va tomando forma el legado y acuerdos que quedan plasmados en el Protocolo familiar, que dibuja procesos de gestión de la familia y toma de decisiones.
Arrendondo detalló cómo las decisiones se tornan más complejas a medida que crece la familia, donde los valores y el propósito se ponen a prueba. Pero, el desafío más grande que es clave para continuar ocurre cuando la familia debe decidir si mantiene la forma como funciona el negocio tradicional o cambia brutalmente.
“Creo que el gran desafío de la empresa familiar es no quedarse pegado, aferrado al pasado simplemente porque la empresa la fundó mi papá o mi abuelo. El gran desafío hoy es (...) más complejo, porque ya pasaron tres o cuatro generaciones. Es responder: ¿Por qué vamos a seguir haciendo negocio juntos?”, expuso el experto en innovación en la familia empresaria. Responder con claridad esta pregunta dará luz a la empresa para saber desinvertir, o saber “vender el negocio principal para invertir en el negocio del futuro”.
Las centenarias de Centroamérica han cambiado o agregado operaciones versus el negocio principal, como el salvadoreño Grupo Poma que comenzó con un foco automotriz y hoy se ha diversificado al sector inmobiliario, hotelero, industrial y más.
Desde Guatemala, Corporación Multi Inversiones nació como una pequeña tienda familiar en San Cristobal Totonicapán y se transformó en una corporación multilatina con presencia en más de 16 países y más de 40.000 colaboradores con foco en la producción de alimentos. CMI Alimentos, y CMI Capital, para el desarrollo de generación de energía, proyectos inmobiliarios y negocios financieros.
Otros han seguido fieles al negocio principal como Varela Hermanos en Panamá o Progreso en Guatemala. Algunos cambiaron de manos, como Pozuelo, que en 2006 fue vendida por US$119 millones al Grupo Nacional de Chocolates de Colombia. Luego la compró el Grupo Nutresa. Su compromiso por permanecer a través del nombre de la empresa costarricense, las recetas, y por sus colaboradores ha llevado a Pozuelo a convertirse en la principal compañía del sector galletero de Centroamérica.
¿Cómo abrazar el cambio? Duralita de Centroamérica cumplió en 2023 sus primeros 50 años. La gerente general de la empresa salvadoreña, Margarita Cartagena, dibujó cómo el involucramiento de las generaciones jóvenes para dirigir junto a sus padres ha sido clave para sobrevivir de generación en generación.
Duralita nació de cuatro empresas fundadoras, ocho familias empresarias.
“Al involucrarse tempranamente van creciendo dentro de la misma, conociendo del negocio, aprendiendo y dándoles la experiencia que no se encuentra en los libros. Hay grandes decisiones positivas y retadoras que se han tomado en su historia para: fortalecerse en los mercados, diversificar(lanzar o suprimir productos) y expandirse”.¿Cómo innovar? ¿Cómo integrar una disrupción tecnológica? En los últimos años y de forma acelerada, múltiples empresas de la región se han enfrentado al reto de la transición generacional con minuciosos planes de sucesión empujados por la innovación digital, por el peso de la sostenibilidad en los estados de resultados y la visión futura de las nuevas generaciones.
“Hay industrias que se vendes afiadas en la formade hacer las cosas, incluso la culturade trabajo. Ahí la familia debe preguntarse cuáles son esos negocios donde puedo aplicar mi receta del éxito”, respondió Arredondo. La familia empresaria puede plantearse dejar el legado y la tradición para la familia porque no le da una ventaja competitiva en el mercado.
“Debo tener la tranquilidad de dejar ir (la tradición) y construir una nueva. Ahí entra en juego otro elemento importante: cómo las familias incorporan tanto a nuevas generaciones como a talento externo en su mirada a futuro”.
Desde Guatemala, Juan Monge, Presidente de la Corporación Castillo, otra centenaria de más de 130 años, explicó cómo fue el proceso de integrar a nuevos miembros a la Junta Directiva, lo que ayudó a la conformación del nuevo Gobierno Corporativo.
Hoy, en la composición, accionaria del grupo que tiene a Cervecería Centro Americana como su empresa insigne, nadie posee más del 5%. Se ha integrado incluso la séptima generación. “Tenemos más de 1.0200 accionistas, muchachos jóvenes que quieren aprender, vienen a las Juntas por el ánimo de aprender”, compartió el líder.
LIDERAZGO FAMILIAR
Muchas de las empresas de más de 100años en Centroamérica nacieron como empresas familiares que han tenido que adaptarse a shocks locales e internacionales. Para Iván Lansberg, cofundador del Instituto de Empresas Familiares, la empresa familiar es el gran motor de la economía y creadora de la nueva riqueza.
“La mayor parte de la nueva riqueza está creándose por familias empresarias, desdelas pequeñas, las medianas y las grandes”.
“Mucha de esa riqueza se está creando en el mundo en desarrollo, donde no hay instituciones que sean fuertes, entonces la familia pasa a ser el vehículo a través del cual se siembra la confianza que es esencial para que pueda haber dinamismo empresarial”, destaca el experto entrevistado en INC Monterrey.
Lansberg escribe un libro sobre lo que tienen que aprender las empresas en mercados desarrollados de las estrategias que las empresas familiares en mercados fronterizos han adoptado por generaciones. Cómo enfrentan la migración, la diversificación, la duplicación de esfuerzos, la redundancia, la demografía.
“Tenemos ejemplos de empresas familiares legendarias, como la de la familia Carvajal que tiene 300 primos, más de 130 años andando todos los vaivenes de Colombia”. Hoy, los dueños de estas empresas, están tomando conciencia de la importancia fundamental que tiene la gobernanza.
“Muchas veces monitorean con cuidado quiénes se involucran en la gestión de la empresa, pero tienden a ser menos rigurosos con quienes se sientan en el Consejo. Resulta que las decisiones del consejo son más trascendentales en muchas ocasiones que las que ocurren en la gestión del negocio”.
Lansberg invita a pensar la empresa como un avión. “Hay que vigilar con cuidado a quién pones en la cabina para volarlo, pero también hay que monitorear a quiénes pones en el Consejo y en la Junta Directiva, porque es como la torre de control del aeropuerto donde está volando el avión que te pertenece. El impacto de una mala decisión a nivel del Consejo va mucho más allá que el impacto de una mala decisión a nivel del management ”, advierte.
Pone hincapié en que si esto no se hace bien, una mala dinámica familiar elige un mal liderazgo. “Todo esto comienza con una concientización de la familia que las decisiones que se tomen van mucho más allá de la familia: ellos son responsables por las familias que viven de esa empresa, de todos los empleados, de todos los proveedores, clientes, etc.”.
El directivo de Lansberg Gersick subrayó que la empresa es un sistema vivo.
“Si juega su carta bien los va a beneficiar de una gran forma, pero también a las comunidades que viven de esa empresa. Esa es definición del propósito de la empresa familiar como una actividad social que contribuye al desarrollo de su entorno no solamente de los dueños”.
Arrendondo es optimista sobre las nuevas generaciones que traen su visión de hacer sostenible la empresa familiar. “La pregunta es cómo esa mirada idealista la transformarán en hacer las cosas más sostenibles”.
Para Arredondo cada vez es más necesario ocuparse de la persona, y muy necesario para el manager ser coherente y transmitir confianza. El empresario familiar siempre fue capaz de transmitir confianza, pero cada vez será más importante transmitir confianza porque tiene empatía. Tendrá el desafío de ser y estar más cercano”.
