Empresas & Management
2022-10-06

Centroamérica no está exenta de la ‘Gran Renuncia’

El concepto de “Gran Renuncia” lo acuñó el académico estadounidense Anthony Klotz. Era febrero de 2021 y se desencadenó una ola significativa de renuncias en Estados Unidos. La tendencia llegó a Centroamérica.

Por Gabriela Origlia - Revista Estrategia & Negocios

La tendencia saltó de territorio geográfico y empezó a darse en las diferentes regiones del mundo con características transversales.

Quienes renuncian no siempre buscan en el mismo sector donde venían desempeñándose; muchos no están dispuestos a regresar como empleados, sino que emprenden por cuenta propia. Para los expertos, el análisis de esos factores implica que las empresas deben identificar a quienes están dispuestos a aceptar nuevos trabajos y, después, tener en claro qué ofrecerles para contratarlos y retenerlos.

¿Qué pasa en Centroamérica y el Caribe? Uno decada tres empleados cambiará probablemente de empleoen los próximos 12 meses en busca de una mejor remuneración o de un trabajo más satisfactorio, según un sondeo de PwC Interaméricas aplicado en seis países de Centroamérica y en República Dominicana. “’La gran renuncia’ continuará a medida que la presión por mejor paga siga acumulándose”, indica el reporte de la consultora, resultado de la “Encuesta regional de esperanzas y miedos de la fuerza laboral 2022”.

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El 37% de los encuestados planea pedir un aumento a su empleador el próximo año. Los tres factores principales que empujan a plantearse la búsqueda de un nuevo trabajo son, precisamente, el aumento de salario (95%); el pretender un empleo satisfactorio (95%) y el querer ser verdaderamente ellos mismos en el trabajo(94%).

RELEVANCIA DEL CAPITAL HUMANO

Carla de Vanegas, vicepresidenta de Searchin y fundadora de la primera bolsa de trabajo en línea en Centroamérica, Tecoloco.com, subraya que “nunca tuvo tanta importancia el capital humano y nunca, como ahora, se necesitó tener allí una ‘cabeza’ y no un experto en planillas. La empresa que no comprenda está situación, está en problemas”.

Desde la consultora William Page con sede en Panamá indican que, en general, en la región uno de los principales factores por los cuales los empleados cambian de trabajo es por aumento de salario; le siguen estabilidad y oportunidades de desarrollo profesional.

En Centroamérica hemos percibido que las personas cambian por un 20 % a 25 % de incremento, sin embargo, aun cuando una oferta supere las expectativas, las personas valoran la cultura organizacional, la empatía y conexión que hayan tenido durante el proceso de entrevistas, así como la proyección y oportunidad de crecer”.

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A nivel directivo los cambios no siempre vienen acompañados de un porcentaje de incremento tan alto, aclaran. Dos de cada ocho directores generales valoran un movimiento horizontal o un cambio que represente entre 7 % y 10 % de incremento salarial, cuando se trata de situaciones donde sus posibilidades de crecer, aportar y continuar desarrollándose se ven estancadas o cuando se vislumbran reestructuraciones, imposibilidades de inversión para cumplir los objetivos propuestos. Un trabajo de la consultora McKinsey da cuenta de que en los países desarrollados, la mayoría de los involucrados en la “gran renuncia” son trabajadores del conocimientode entre 30 y 45 años; tienen experiencia y entrenamiento y, probablemente, buscan mejores horizontes, mayor flexibilidad y más equilibrio entre el empleo y la vida privada.

Expertos consultados por E&N coinciden en esa descripción también para la región. La misma consultora destaca cinco tipos de talentos que son frecuentes de encontrar en esta tendencia: tradicionalistas (orientados a su carrera y dispuestos a hacer algunas concesiones por el salario que pretenden; es menos probable que renuncien si logran ese objetivo); “do-it-yourselfers” (valoran la flexibilidad, el trabajo significativo y la compensación; entre 25 y 45 años, dispuestos a trabajos temporales y de medio tiempo); cuidadores (trabajan en el hogar, pero quieren más; entre 18 y 44 años, más mujeres que hombres. Aspiran a flexibilidad); idealistas (estudiantes y trabajadores a tiempo parcial, de 18 a 24 años; apuntan a flexibilidad, una cultura organizacional sólida y trayectorias claras de avance profesional) y relajados (mezcla de jubilados, de los que no buscan trabajo y quienes podrían regresar al esquema tradicional si fuera el que consideran adecuado).

54 % Considera que la dirección desconoce lo que quieren los trabajadores

PERFILES DIGITALES INTOCABLES

La ‘gran renuncia’ sí se da en Centroamérica, sostiene De Vanegas, pero sólo en algunos sectores: “Los perfiles digitales y de la economía del conocimiento tienen la sartén por el mango; ellos son los que dieron vuelta la educación y pueden elegir dónde quieren estar”. Plantea que, por ese talento, hay “una guerra extrema porque la escasez es muy importante. Los que son buenos no son tantos y ellos tienen la decisión”.

Julio Zelaya, experto global en emprendimiento y relaciones humanas, ratifica que la pandemia de la COVID-19 fue un punto de inflexión que aceleró “lo que ya venía; evidenció los problemas que ya existían”. Insiste en que las molestias que esgrimen los empleados no son nuevas: “Hay una mirada más intencional de las empresas y se consolidó la idea de que ‘solo se vive una vez’. La vida es frágil y corta y las personas quieren hacer lo que más les gusta”.

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PRIORIDAD: LA SALUD

En esa línea, Zelaya apunta cuestiones como trabajar desde la casa -si esposible-; sumar un segundo empleo si se consigue (la “uberización” del trabajo); tener más tiempo libre. “La gente empezó a cuestionar y no hay que perderde vista un aspecto central que son los enormes retos de salud mental que se exponenciaron con la pandemia”. El 52% de los milennialls y de la generación Z -40 años o menos- consideran cambiar de empleo en los próximos doce meses.

El número corresponde al estudio anual Índice de Tendencias Laborales publicado en marzo por Microsoft, abarcando a 31 países. Por regiones, Latinoamérica es el lugar en que la pandemia tuvo mayor impacto sobre las expectativas respecto a la vida laboral, ya que 70 % de los encuestados prioriza su salud frente al trabajo (es más de lo que lo hacían en 2019); en Europa ese nivel es del 44 %.

“Para responder a estas nuevas expectativas de los empleados será necesario un cambio de mentalidad que tenga en cuenta la experiencia de los dos últimos años. La ecuación de ‘vale la pena’ de los empleados ha cambiado, y no hay vuelta atrás -continúa el reporte-. Los mejores líderes crearán una cultura que adopte la flexibilidad y dé prioridad al bienestar de los empleados, entendiendo que es una ventaja competitiva para construir una organización próspera e impulsar el crecimiento a largo plazo”.

A juicio de Zelaya, la “gran renuncia” puede adoptardos modalidades diferentes. Una “total” (física y emocional) y otra solo emocional que es aquella en la que el empleo no satisface pero la persona se queda porque no tiene otra opción. “Eso pasa mucho más en Centroamérica y en Latinoamérica”, sintetiza.

CÓMO RETENER

Los expertos sostienen que la “gran renuncia” impuso a las empresas -a todas y no solo a las más grandes, a las multinacionales o multilatinas que ya lo venían haciendo- el deber de encarar conversaciones relevantes que abarquen temas que a sus trabajadores les interesen, desde el cuidado ambiental hasta la diversidad. “El cambio es un desafío”, describe De Vanegas y reconoce que en Centroamérica y el Caribe las empresas-tanto las locales como algunas multinacionales-vienen con procesos “lentos”. “Para las de larga trayectoria y exitosas, es difícil transformar su cultura, entonces abren un espacio para las pequeñas que van más rápido. Hoy las gigantes no son tan atractivas para los jóvenes como antes”.

“La gran preocupación -dice Zelaya- es cómo retener, cómo desarrollar los talentos. Hay una guerra por los talentos, que incluye el pensar cómo atraigo algunos de los competidores, porque la dinámica desatadano me da tiempo”.

Enfatiza que hay un “cambio de paradigma”: las nuevas generaciones de trabajadores “no piensan” en “hacer carrera” en una organización. Sí, señala, hay alternativas que las compañías pueden explotar, como es la de impulsar “emprendedores” en su interior.

“Si alguien plantea su disconformidad con un aspecto, en lugar de dejarlo ir, se puede invitar a resolverese aspecto de manera conjunta. Es una nueva manerade pensar”.

El informe de Microsoft acentúa que la experiencia que dejó la pandemia en las empresas es que la cultura se mantendrá o caerá con los gerentes, aunque muchos se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas de los nuevos empleados y se sienten impotentes para impulsar el cambio en su equipo. Más de la mitad (54%) considera que la dirección de la compañía no está consciente de lo que quieren los trabajadores y 74% dice que no tienen la influencia ni los recursos necesarios para hacer cambios en nombre de su equipo. De Vanegas coincide con esa lectura: “El rol más difícil, hoy, es ser gerente. Por un lado, deben ser mentores y, por el otro, hablar con los jefes más altos. A quienes tengan la habilidad para desempeñarse, hay que darles poder. Los trabajadores jóvenes, los mejores, quieren ser escuchados, quieren innovar y la burocracia los cansa”.

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