Empresas & Management
2022-10-06

La pandemia le dio un vuelco al mundo laboral

Lo dice Andrés Hatum, profesor de la Universidad Torcuato Di Tella de la Argentina, y autor de “Fragmentados. Breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida”.

Por Gabriela Origlia - Revista Estrategia & Negocios

“En el trabajo terminamos siendo un engranaje y nos afectó la calidad de vida. La pandemia del COVID-19 abre una gran oportunidad para devolvernos un poco de lo que nos sacaron. La empresa que no lo entienda perderá talento; la que piense que no pasó nada se equivoca y se quedará sin talentos”.

La descripción es de Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella de la Argentina, consultor y autor de varios libros como “El antilíder”; “Carreras extraordinarias para gente común”; “Infierno”; “Gestión de personas en organizaciones innovadoras” y, el último, “Fragmentados. Breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida”.

En diálogo con E&N, Hatum repasa que la pandemia generó muchas preguntas y, en el caso del talento profesional, se relacionaron a la calidad de vida, a la posibilidad de trabajar desde casa y reorganizar la propia vida familiar. Lo que era individual pasó a generalizarse y empezó a presionar sobre el mercado laboral, aunque esa presión difiere en función de la madurez del mercado laboral y el contexto macroeconómico del país. También hace referencia al fenómeno de la “gran renuncia”.

La decisión de quienes no quieren volver a la intensidad laboral previa a la pandemia y están disconformes con sus salarios y forma de trabajo. “La presión para las empresas es tal que no logran cubrir los puestos más básicos de la organización”, señala.

¿Hay posibilidades de escabullirse de la fragmentación entre vida laboral y personal? El libro, justamente, tiene que ver con mostrar por qué estamos fragmentados y cómo puede llegar a cambiar. Para salir de esa fragmentación se requiere de un profundo autoanálisis para saber la verdad de lo que se quiere. Tiene que ser muy sincero porque muchas veces se dice “ser feliz”... Entonces qué significa eso, ¿no trabajar más y vivir frente a un lago?, ¿trabajar pero menos? El punto es que no todo el mundo está dispuesto a hacer lo que piensa cuando llega el momento de la verdad.

En el ámbito laboral, ¿se elige entre lo que se quiere o entre lo que se puede? Se elige entre lo que se puede conforme a las capacidades y competencias que se tienen, las que se fueron desarrollando a lo largo de la vida y tienen impacto profesional. Hoy, alguien formado en ciencias de datos, por ejemplo, tiene muchas más posibilidades que alguien que estudió una carrera humanística. En el caso de los niveles más bajos de educación, hay que darle una vuelta diferente al trabajo; se angosta el universo de las elecciones.

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¿Cuánto dependen esas posibilidades de la economía del país?Dependen de la economía y del contexto del país. La “gran renuncia” en Estados Unidos afecta a todos los sectores; hay carteles en los locales de los aeropuertos pidiendo empleados de atención y ofreciendo bonos porque no consiguen gente. En los países subdesarrollados, con mercados laborales estancados, es diferente. La “gran renuncia” no existe y, si existe, es en determinados segmentos.

Los perfiles tecnológicos, que tienen competencias y cualidades buscadas, las venden desde cualquier lado del mundo y a cualquier país.

¿La pandemia aceleró procesos que ya habían surgido? En lo que hace a la digitalización aceleró procesos en siete años o una década, pero también lo hizo en otros ámbitos. Hay una mirada diferente a la estructura; impulsó a más velocidad los procesos de transformación.

Si el trabajo híbrido vino para quedarse, ¿para qué las empresas van a sostener un gran edificio? ¿tiene sentido? Así, comenzaron procesos silenciosos y sigilosos de cambio; es una gran oportunidad para funcionar más ágilmente. Hay un proceso de transformación cultural en marcha y el que se queda en el camino perderá talento; la agilidaden contextos de incertidumbre es fundamental.

El talento quiere empresas que hayan entendido lo que pasó, que hayan entendido que cambió la escala de valores, que comprendan qué es el bienestar. Durante la pandemia, el engagement aumentó porque las empresas dieron sentido de seguridad al pagar los sueldos; después vuelve a un valor normal. Ante la imposibilidad de poder cambiar de trabajo, en la región la renuncia puede ser emocional; quedarse pero con motivación cero hasta que pueda conseguir otra cosa quese alinee con sus intereses.

La pandemia le dio un vuelco al mundo laboral

LOS MALOS JEFES QUEDARON EXPUESTOS

¿Ese tipo de renuncia se asimila a la idea de que lagente no deja a las organizaciones, deja a los jefes? Es parte del proceso. Con la pandemia, esos jefes, acostumbrados a controlar en la oficina, debieron confiar porque la gente no estaba en los edificios. Los jefes malos quedaron muy expuestos. Hoy se requieren píldoras de humanidad para manejar la incertidumbre y los miedos que trajo la pandemia.

Las empresas empezaron a poner el ojo en esos jefes porque los empleados volvieron a la oficina con menos paciencia y no están dispuestos a tolerar lo de antes.

¿Qué características debería tener ese jefe intermedio, no el CEO? En dos palabras, ser facilitador y saber escuchar; ponerse al servicio del otro. Deben bajar del piso 40 a la lona y facilitar los procesos de los equipos. Son como el referí que facilita el partido. Deben liderar cuando los grupos están reunidos; deben negociar; saber que se pueden hacer cosas que antes de la pandemia no...

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¿Esas líneas medias deben tener más poder de decisión, ser empoderados por los CEO? Hay que descentralizar el proceso de decisión, un factor que facilita la agilidad, que es lo que buscan hoy las empresas. La agilidad les permite adaptarse rápidamentea los cambios del entorno; es difícil pero fundamental para generar las ganancias que necesitan.

“QUEREMOS VIVIR MEJOR”

La revalorización de la vida personal hasta hace tres años parecía que solo importaba a los millennials, ¿la pandemia igualó, ahora es para todos? En las generaciones fueron evolucionando las prioridades. La de los baby boomers ni pensaba en eso; la X quería equilibrio y los millennials, integración. Para esa última la respuesta la dio Google cuando puso en las oficinas juegos, peluquería... Lo que pasó con la pandemia es que todos queremos mejor calidad de vida, pasó de ser emblema de una generación a interesarnos a todos. Lo que trajeron unos, nos fue beneficiando a los más viejos, pero ahora el mindset es que queremos vivir mejor.

¿Por qué no puedo buscar mi hijo en el colegio y volver al trabajo o ir al médico y, después, seguir con la tarea?

¿Qué diferencia la búsqueda de equilibrio con el reclamo de integración? El equilibrar era trabajar y poder tener mejor calidad de vida, pero la empresa nunca ayudó en nada. La integración pasa por no querer desmembrar la vida.

La generación Z es la de la post pandemia, son los que en las entrevistas de trabajo piden vacaciones, mejor paga y decir cuántos días ir a la oficina. Hay que tener en cuenta que quedarse siempre en la casa no es mi recomendación, aisla.

Las encuestas muestran que 80 % quiere empleo híbrido; 10 % solo en casa y 10 % solo presencial. Los que dicen en la casa, es porque tienen un jefe que no soportan; hay que ver quiénes votan.

La oficina se transformó en un hub de colaboración, con equipos de socialización, donde se expone y después se trabaja en donde se elija.

¿Qué hay que tener en cuenta en caso de querer sumarse a la “gran renuncia”? En mercados no desarrollados laboralmente no hay que perder de vista que pegar un portazo podría ser un suicidio laboral. Hay que ver si el perfil que se tiene es requerido y también es clave la edad porque en esos mercados más retrasados los de más de 50 años entran en la zona del abismo...

Andrés Hatum: “Hay un proceso de transformación cultural en marcha”.

¿Las empresas hablan más de lo que hacen, de transformación cultural? Totalmente sí. Hay una inercia cultural que va de lamano con la ineptitud. Cuando se viene de años con ciertos valores los terminan cooptando a todos, tiran para abajo.

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¿Un trabajador se puede blindar en una empresa si tiene que seguir aunque no esté conforme con todo? Naturalmente, uno se hace un network de eficiencia y efectividad; un círculo para resolver mejor. Hay que saber interactuar y saber dónde ir. Muchas veces uno se queda en un círculo social interno que contiene de los idiotas y de los chupasangres. A veces el CEO no va, pero el jefe hace de amortiguador. Claro que hay que tener mucha claridad porque por un error se puede salir expedido, hay que tener cintura.

El talento quiere empresas que hayan entendido lo que pasó, que hayan entendido que cambió la escala de valores, que comprendan qué es el bienestar.

¿El trabajo nos arruinó la vida? Bastante. Desde que apareció el hombre cazador hasta que la agricultura nos asentó y aparecieron las clases sociales, la inequidad... Después la revolución industrial nos arruinó la mente, empezamos a trabajar encerrados.

El proceso fordiano nos convirtió en una pieza dentro de un mecanismo porque sino nos come el mecanismo. Más tarde llegaron las torres de oficinas y el tipeo en las máquinas de escribir nos volvió locos; hicieron cúbiculos para aislarnos y, después, espacios abiertos.

En el fondo todo tiene que ver con si el foco de valor está en la persona o en el proceso que tenemos que hacer. Terminamos siendo un engranaje y nos afectó la calidad de vida. La pandemia abre la oportunidad para devolvernos un poco de lo que nos sacaron.

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