Mientras menos comprenda el empresario la diferencia entre los roles de dueño y director, más se le dificultará compartir el poder.
Por: Carlos A. Dumois
Me parece difícil que una organización pueda manejarse bien desde un Consejo. éste sirve como apoyo a quienes lideran la organización.
Siempre conviene que sea uno el que mande en su propio ámbito. No se trata de que el Consejo maneje la empresa. Lo que está en discusión no es si debe haber unidad de mando en la cima; eso es evidente. La cuestión es definir cómo manda ese o esos líderes en ambos roles, y qué papel juega el Consejo ante ese mando.
Primero está la distinción entre los roles de dueño y director; ambos deben gestionarse efectiva y enérgicamente. En los Estados Unidos predomina la creencia de que es mejor que el Presidente del Consejo y el Director General o CEO sean la misma persona. Los europeos piensan que es mejor que haya un líder en cada rol. Creo que no se puede generalizar, pero pienso que un Presidente de Consejo y un Director General, en diferentes personas, es un gobierno que facilita distinguir ambos roles.
Puede mandar uno solo, o acompañado, dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. En una organización pequeña, con un solo propietario, el esquema de dueño y director en la misma persona es más eficaz, si él posee las cualidades para manejar con efectividad ambos quehaceres.
Mandar solo no requiere del consenso, ni de tantas habilidades políticas, de conciliación, negociación y comunicación. En principio es más fácil mandar así, sin tener que tomar en cuenta a otros.
La capacidad de escuchar y saber hacerse aconsejar es parte del quehacer del líder, sobre todo si su mando se hace acompañar de otras personas que influyen en mayor o menor grado en la toma de decisiones.
El líder solitario puede ser un esquema de organización más sencillo y eficaz, pero siempre más riesgoso. La dependencia en él implica para la empresa la incertidumbre de lo que pueda suceder en su ausencia, e incluso del hecho mismo de que la empresa solamente sea gobernada y manejada por un único individuo.
Las empresas familiares de primera generación suelen desarrollar esquemas de gobierno basados en un líder solitario que, como capitán o como emperador, dependiendo de la dimensión del negocio, maneja autoritariamente todas las decisiones importantes.
Las empresas familiares de segunda generación también pueden manejarse así, con un líder solitario en la cima, si los demás hermanos están dispuestos a subordinarse y a dejar que él gobierno solo.
Los negocios familiares de tercera generación en adelante no pueden estructurarse en torno a un líder único. Los primos generalmente preferirán un esquema de gobierno colegiado en el que una o varias instancias de poder compartido acoten las facultades del Presidente o del CEO.
Los negocios familiares que aprenden a compartir la Dueñez tienen mayores posibilidades de permanencia. La dependencia es menor, los riesgos son menores, la sucesión es más previsible. Los miembros de las siguientes generaciones aprenden a ser buenos socios desde más jóvenes, y con ello aprenden a compartir casi todo: el poder, los roles, la información, las decisiones.
El Consejo de Administración debe adecuarse a las realidades de la empresa y a las querencias de los dueños. No podemos generalizar al definir su rol, sus objetivos y su dinámica de funcionamiento.
Compartir la Dueñez es compartir propósitos, esfuerzos y talentos. Implica también compartir la gestión de oportunidades y riesgos, el manejo de la información y la toma de decisiones. Para poder compartir el rol de dueño también hay que compartir valores, compromisos, méritos y logros. Más trascendente aun: compartir la Dueñez es compartir el poder.
Mando único no obliga a ser mando solitario. Puede haber unidad de mando sin autoritarismo, sin soledad. El mando único puede enriquecerse con el poder compartido. Hay que aprender a hacerlo para crecer.
Creo que un buen Consejo de Administración nos ayuda a mandar mejor compartiendo el poder, a ejercer mejor el rol de dueño, a crear valor más eficazmente y a administrar más fluidamente los procesos sucesorios.
