La renovación del rol del director financiero ha ido de la mano de un aumento en las métricas de desempeño.
Por: Juan Rafael Campos- Managing Partner Assurance & Advisory Services
Ernst & Young Centroamérica, Panamá y República Dominicana
La amplitud de funciones que puede abarcar, en combinación con la profundidad en ciertos procesos a la que puede llegar, está permitiendo a más directores financieros (CFO por sus siglas en inglés) contribuir, de forma decisiva, en la consecución de la estrategia de negocios de sus compañías.
Los que hoy están generando mayor valor son quienes han trascendido la labor preventiva, asociada tradicionalmente a su rol, para reposicionarse como facilitadores del negocio.
El desafío no es sencillo. Requiere de un delicado equilibrio entre ser la 'la voz objetiva e independiente' del negocio y asumir una responsabilidad más amplia sobre las operaciones, lo que podría llegar a provocar conflictos de interés. Exige contribuir estratégicamente pero sin descuidar la administración de costos, la gestión de riesgos, el flujo de caja y los controles.
Y en algunos casos, particularmente para empresas que cotizan en bolsa, implica dominar habilidades de comunicación para construir y promover la confianza entre el creciente universo de públicos e interesados.
Es definitivo que el ADN del CFO está cambiando. Así nos lo hicieron ver recientemente casi 700 CFO encuestados por Economist Intelligence Unit, a petición de Ernst & Young.
Contribución estratégica
El CFO se encuentra en una posición ideal para desempeñar un papel central en la formulación de la estrategia. Como líder de la función financiera, puede tener una amplia perspectiva del desempeño de toda la empresa, así como un conocimiento profundo de dónde se crea valor. En consecuencia, hoy se espera del CFO que esté más informado sobre las operaciones del negocio y el desempeño que cualquier otro ejecutivo en la empresa.
En nuestra investigación, el 75% de los encuestados indicó que dedican la mitad o más de su tiempo a aspectos estratégicos. Sin embargo, sus respuestas revelan que la naturaleza de la contribución estratégica del CFO varía mucho, desde desarrollar una estrategia hasta facilitar y ejecutar la visión estratégica.
En un extremo, una contribución estratégica puede significar que los CFO desempeñan un papel activo definiendo y desarrollando la estrategia de la organización. En el otro extremo, la contribución del CFO se concentra más en el suministro de información y análisis relevantes del negocio para el CEO y la junta directiva.
Al profundizar, la mayoría de nuestros encuestados coincidieron en que su contribución estratégica consiste en proporcionar perspectiva y análisis para apoyar al CEO y al equipo directivo. Sin embargo, quienes realmente están haciendo la diferencia no se limitan a proporcionar números. Como lo indicó uno de nuestros entrevistados: 'No solo son los números, sino lo que haces con ellos y cómo se puede utilizar esa información adecuadamente'.
Sobre el alcance en la definición de la estrategia de negocios, otro agregó: 'Aunque no establezcamos la estrategia, debemos ser una parte integral de su formulación. De qué manera: desafiándola, evaluándola, monitoreando el riesgo, la inversión y las tasas de rendimiento, y evaluando el panorama competitivo'.
Conforme las empresas se vuelvan cada vez más optimistas sobre el futuro recobrarán el interés en iniciativas de crecimiento como fusiones y adquisiciones. Esto abrirá una valiosa oportunidad para que los CFO aprovechen y desempeñen un papel más profundo, y a la vez amplio, en las principales decisiones estratégicas de la organización.
La posición cada vez más destacada del CFO, a nivel de liderazgo de la compañía, se está reflejando en una relación más profunda entre Finanzas y el resto del negocio. En los últimos años, la función financiera se ha vuelto más descentralizada y se ha integrado más a la organización. La crisis financiera ha acelerado este cambio, ya que los CFO han buscado una mayor comprensión de los negocios como insumo para la toma de decisiones sobre la asignación de presupuesto y las prioridades de reducción de costos.
Más del 60% de nuestros encuestados están de acuerdo en que la posición de Finanzas dentro de la organización ha mejorado en los últimos tres años. Esto puede atribuirse en parte a cambios estructurales de parte de los CFO para acercar más las finanzas al negocio, y en parte al reconocimiento de que una disciplina financiera fuerte ha sido clave para el desempeño corporativo durante la reciente crisis.
'El respeto a Finanzas y el reconocimiento de su rol en la junta directiva aumenta cuando se empieza a jugar un rol proactivo y positivo, como un líder en cuestiones de negocios', resumió un CFO entrevistado.
Si bien las percepciones han cambiado significativamente en los últimos años, hay organizaciones en las que persiste la idea errónea de que los directores financieros y sus equipos deben centrarse en un rol preventivo en vez de facilitador. Romper este paradigma es vital para generar mayor valor.
Como expresó un entrevistado: 'Hay que trabajar junto con el negocio para descifrar cómo se va a administrar, desarrollar y cómo se van a ejecutar los negocios correctos. Esto convierte a Finanzas en una función facilitadora y no preventiva'.
El imperativo de que los CFO se conviertan en 'socios de negocio' se señala reiteradamente. Y se trata de un tema que debe enfocarse como un proceso de dos vías. Los gerentes de Finanzas deben formar un vínculo fuerte con el negocio y los gerentes de operaciones deben obtener más conocimientos financieros.
'Por un lado se ve una nueva generación de gerentes financieros que están mucho más cerca del negocio y que realmente son socios de negocios. Por otra parte, se ve que los líderes de negocios y los altos ejecutivos están más orientados hacia las finanzas. Viene de ambos lados y revela que ahora hay más administración financiera en las empresas que antes', fue el balance de uno de los CFO entrevistados.
Una medida del mejor posicionamiento del área de Finanzas es el grado en que los líderes de negocios hacen consultas al CFO, así como la calidad de sus preguntas. Este viraje exige a los CFO una distribución diferente de su tiempo. 'Yo diría que el 75% de mi tiempo lo paso en reuniones con gente de negocios y un 25% con la gente de las finanzas', dijo uno de ellos.
El fortalecimiento del rol del CFO se ha visto acompañado de un incremento en la cantidad de métricas de desempeño. Casi el 70% de los encuestados señaló que utiliza más métricas que antes.
Este aumento en los indicadores se acentuó con la crisis y la contracción del crédito. También se ha visto un enfoque a largo plazo en algunas métricas y hay CFO que están prestando mayor atención a indicadores y mejores prácticas de sus competidores e incluso de proveedores.
Hay compañías, además, en las que se ha trasladado al CFO la responsabilidad de áreas operativas, como por ejemplo tecnología de información. Es definitivo que un CFO líder que combine fuertes habilidades financieras y analíticas, una perspectiva única sobre todo el negocio y cualidades de liderazgo y administración necesarias, podría asumir otras funciones.
Competencias básicas
Aunque la tendencia general es que los CFO expandan sus actividades a estrategia y áreas operativas, esto no significa, de ninguna manera, que las responsabilidades básicas de Finanzas sean una preocupación menor. Por el contrario, la reciente crisis financiera ha reforzado la necesidad de que los directores financieros presten mucha atención al dinero en efectivo, a la gestión de costos, a la administración de riesgos y al capital de trabajo.
Un director financiero resumió el peso de esta labor: 'El CFO debe garantizar la estabilidad del flujo de efectivo, asegurar los controles financieros y reducir los riesgos. Los CFO son responsables de garantizar un buen control y administración de los activos financieros de las compañías. Al mismo tiempo, deben asegurar que la planificación estratégica y todas las decisiones sean tomadas con base en un análisis bien sustentado'.
'Sentimos que el mercado sigue siendo muy incierto. Esto hace que sea muy importante mantener un estricto control sobre los costos y el flujo de caja, mejorar nuestro estado de balance financiero y reducir nuestra deuda neta', acotó otro CFO entrevistado.
A muchos CFO la crisis financiera les dio la oportunidad de inculcar una cultura de conciencia de costos que estuvo ausente durante los años de prosperidad. El liderazgo de muchas organizaciones espera que este renovado entusiasmo por la gestión de costos se mantenga tanto en los buenos como en los malos tiempos.
Para lograr balance entre un papel más amplio y estratégico sin desatender los fundamentos más técnicos de la función, los CFO necesitan construir una red de apoyo fuerte y efectiva a su alrededor, que les permita enfocarse en los aspectos más relevantes.
Algunas organizaciones están invirtiendo en centros de servicios compartidos para separar algunos de los aspectos más administrativos y transaccionales de la función de finanzas. El objetivo es lograr menores costos y máxima eficiencia, permitiéndole al equipo central de finanzas enfocarse en actividades de mayor valor.
Los CFO cuyas empresas cotizan en bolsa están empezando a desempeñar un rol relevante ante públicos interesados en busca de respuestas. Este enfoque en el futuro se acentuará y exigirá dominio de habilidades de comunicación por parte de los gerentes financieros.
Aunque las dinámicas de relaciones con los interesados internos y externos pueden ser variadas, tienen algo en común, que se ha enfatizado a raíz de la crisis financiera. Se trata de la importancia de la confianza, ya sea construirla, recuperarla o conservarla. No sorprende que más de dos tercios de los encuestados estén de acuerdo en que después de la crisis financiera, una prioridad clave para el CFO es aumentar la confianza en los estados financieros de la compañía y tranquilizar a los interesados con respecto a la salud de la empresa. Esto requiere fortalecer las habilidades de comunicación.
En el entramado de relaciones, la del CFO con el CEO debe caracterizarse por la confianza y el respeto mutuos. Debe haber transparencia. Tanto las ventajas y las desventajas deben ser puestas en la mesa para facilitar la toma de decisiones. Esto no significa que ambos deban siempre estar de acuerdo.
En algunos temas, el CFO debería asumir el rol de 'adversario', cuestionando las decisiones, analizando posibles consecuencias y estando en capacidad de hacer ver al CEO la inconveniencia de ciertas decisiones o acciones.
A nivel de junta directiva también es importante la generación de mayor valor. Cambios drásticos en el área regulatoria alrededor del mundo están presionando a la administración y a las juntas directivas a mayores estándares de gobierno corporativo. Están exigiendo a los CFO reportes más frecuentes y más detallados, y una mayor transparencia en riesgos, desempeño y proyecciones.
'Si tiene, y debería tenerlo, un CFO íntegro, la junta directiva debería confiar en que escuchará lo bueno y lo no tan bueno del negocio en todo momento', resumió uno de los entrevistados.
En el caso de inversionistas, la piedra angular para crear y mantener confianza es un reporte financiero claro, consistente y completo. Los inversionistas esperan más que reportes estatutarios o de cumplimiento. Estos en sí mismo, puede ser un signo de falta de transparencia.
