El poder de la decisión
No hay talento sin esfuerzo, y no hay decisión sin acción que no afecte el futuro (aunque el no hacer nada como acción deliberada también lo es. No nos confundamos con sedentarismo estratégico o vaguedad mental). El timing de las decisiones y la manera de llevarlas a cabo puede ser más desafiante que incluso lanzar un producto, atacar un mercado, armar un equipo elite de francotiradores para un proyecto estratégico o preguntarse cómo crecer al 20% anual. A mi no me queda la menor duda de ello.¿Con esto del teletrabajo entregamos la oficina? ¿Seguimos apostando por el modelo análogo que tan bien funciona? ¿Es el mejor momento de averiguar de qué va eso de la transformación digital e invertimos en ello? ¿Despedimos a parte de la plantilla porque no vemos claro los ingresos futuros?
…decisiones todas para cambiar horizontes.
Cada maestrillo tiene su librillo
Quizá por mi trabajo y cercanía a empresas, cada vez escribo mentalmente el Manual de la toma de decisiones empíricas, directamente del proceder y características de las personas que pertenecen a ese C-level con quienes converso y que tengo acceso, y poder reconocer a toda una pléyade de directores y tomadores de decisión que la conforman. He visto pensar y actuar desde legendarios fundadores a estrellas fulgurantes; los socarrones; los que juraríamos que tienen un trastorno obsesivo-compulsivo; aquellos neuróticos-perfeccionistas con tendencia a la depresión; los tiranos con látigos como extensión de ego; los buena gente y cercanos; los que trabajan sin descanso; y hasta los muy seguros o no de sí mismos. Todos tendrían al menos un capítulo en mi Manual si lo llegara a redactar físicamente.Con toda esa información he podido armar perfiles -y tener anécdotas- como si fuese un John Edward Douglas empresarial y reconocer patrones de cómo actúan, filias y fobias, cómo toman decisiones -las importantes y las que no-, y uno que otro factor que no se puede escribir acá en nombre de la prudencia y el decoro. De ese Manual que voy escribiendo mentalmente he podido agrupar los siguientes rasgos que al final se convierten en endémico dentro de la organización que dirigen y que terminan las personas copiando para lo bueno y lo malo, adaptándolas, estandarizándolas, robándolas y replicándolas.
De este álbum de instantáneas, confieso que he visto al menos cuatro tendencias al momento de considerar el color de la píldora roja o azul que van a tomar de la mano de Morpheus:
1. Los 100% intuición pura. Nervio, olfato y autoconfianza a prueba de balas. Hoy una extrañeza muy poco recomendable, por vértigo y el torrente de datos que podemos conseguir. Además, a más VUCA, o TUNA o BANI, -escoja usted el entorno que más le guste y se adapte a su realidad- tendrá más incertidumbre difícilmente soluble con el instinto.
2. Los devotos del mentoring. Los que buscan consejos entre los ancianos de la tribu. Les preguntan a todos los que su respeto le permiten y cavilan largo y pausado el próximo paso a dar. Si la empresa está en aguas mansas está todo bien porque tiene y busca tiempo de maniobra, pero si es capitán cruzando el mar de Drake, allí la cosa se torna absolutamente compleja y diferente. Y todos cruzamos en algún momento por ese sitio
3. Consenso y más consenso. Entre los que saben que la responsabilidad última es del tomador de decisión hay tres genotipos: los que si ganan, ganan solo ellos; los que si pierde, se responsabiliza a los demás; y los que intentan involucrar a todos para repartir laureles o tortazos a partes iguales. Este es el concepto de trabajo en equipo sublimado para hacer lo que se debía hacer dada la inteligencia colectiva. Visto así, la inclusividad es fantástica. La realidad, usted y yo sabemos, es que tomar decisiones es un proceso bastante solitario.
4. Los trendy. Son los que descubrieron o creen en el poder del dato como nuevo oráculo de predicción. Un botón como muestra: Acabo de leer una noticia fechada al 23 de marzo de este año que Pep Guardiola, la mente barroca e iluminada detrás del Barcelona multicampeón del 2008-2009 -por mucho que me pese-, del Bayern de autor y del Manchester City dominador ha decidido confiarle gran parte de sus decisiones a ¡astrofísicos! que sean capaces de traducir el torrente de datos que se pueden dar en un juego, y con ello diseñar alineaciones en función hasta al clima y la geográfica y desde luego, a su competidor. (Big) Data e Inteligencia artificial para meter goles y ganar campeonatos.
Vamos a aclarar un par de cosas: uno, como en todo, somos mestizos y por ello constituimos un poco de todos los perfiles y características, unos más inclinados hacia un lado que hacia otro, o porque nos enseñaron o copiamos el patrón de un a forma determinada; y dos, seguro faltan más señas que podrían armar una matriz muy interesante del proceso de toma de decisión. Igual, creo que han coincidido en algún punto conmigo y muy probablemente echen de menos otros rasgos que han visto o que tienen a lo interno al momento de decidir. Toda esta suerte de combinaciones nos demuestra el hecho que tomar decisiones, además de la renuncia implícita -algunas veces dolorosa- a otras opciones; es un proceso sumamente abstracto y lleno de contradicciones aparentes.
De estos desafíos múltiples, hay unos que me resultan bastante comunes dentro de este algoritmo que constantemente se re-escribe en nuestra mente y toma forma en nuestras acciones.
Algunos dilemas definitorios
Es cierto que tomar decisiones es la rebeldía para no permitir que el azar y la inercia hagan su trabajo por nosotros. Ha marcado a las personas, organizaciones y países que las toman y ha dado lugar a grandes proezas o fracasos estrepitosos de toda índole.
Una persona que entiende y toma decisiones sabe perfectamente que es la responsable por todo y, ante todo. Por ello se reserva el movimiento final, el cierre de la presentación, la entrega de la oferta, el último out de la serie mundial, el tiro sobre la bocina o el quinto penalti de la Champions. Ubicados en un entorno laboral no es menos cierto que podemos de alguna manera compartir y buscar algún tipo de respuesta, asociación, empatía, pista o posición entre nuestros compañeros y jefes para llegar a la reflexión final que desencadena todo. Y aquí se arma un dilema que es triple, cotidiano y con visos de nudo gordiano para tomar decisiones: ¿Cuántas cabezas son mejor que una?; ¿No compartir una decisión nos hace unos autócratas rematados?; y, por último: ¿Están los que deben estar?
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Razonemos:
- El dilema de la cantidad de cabezas pensando para resolver problemas tiene dos vías completamente enfrentadas: los que están en el equipo de James Surowiecki y su libro Cien mejor que uno que apuesta por la sabiduría de la multitud; y los que asumen que ni hay espacio ni ánimo ni posibilidad de redondear una idea cuando todos tienen una posición más o menos divergente. Aquí, el modelo de decisión sufre por el factor tiempo y por ponerse de acuerdo. El factor proporcional es que claramente a mayor impacto de la decisión, muy posiblemente menor gente capacitada estará para aconsejar. Valorar el impacto de la decisión es lo fundamental aquí.
- El segundo dilema es el otro lado del planteamiento anterior: el no contar o creer que se carece de criterios sólidos en un equipo para aportar a una solución puede dar lugar a una sensación mayor de soledad, híper-responsabilidad, sentirse antipopular (lo que conduce a lejanía con el equipo) y ansiedad ante las consecuencias lógicas de un movimiento que nunca nos dará la sensación de haber sido lo suficientemente meditado. ¿Se quiere más participación? Ocupémonos de bajar la mayor cantidad de información posible relevante a todos para que puedan comprender mejor el contexto y con ello se sientan parte del proceso. En una de esas se consigue una solución ultra creativa. Nunca se sabe de dónde salta la liebre.
- El último dilema es más de convergencia: Una decisión muy importante, cual efecto mariposa, puede provocar una catarata de situaciones una detrás de otra, para bien o para mal y afectar de diversas formas el andar de una organización. Para ello debemos asegurarnos de que estén los que deben estar. Esto es básico para sopesar impactos, riesgos y apoyos. Incentivar la discusión constructiva entre pares y jefes es muy sano y con ello evitar luego el fuego amigo, no vaya a ser que después derribemos decisiones establecidas, o nos pasemos llevando todo por nuestras decisiones tipo silo.
Ahora bien, no todos los días nos enfrentamos a decisiones donde nuestra jaqueca se dispara por estos escenarios, lo que si debemos entender muy bien es qué hacer cuando esto sucede. Los líderes y sobre todo los jefes entienden esta situación perfectamente. ¿Qué hacer cuando la presión por decidir nos alcanzará indistintamente si tenemos o no equipo y seamos quienes seamos? Pues además de respirar, ponernos en modo mindfulness e ir aprendiendo a moderar los impulsos. Es importante reconocer qué tipo de jugada se va a seleccionar y si existe o no la posibilidad de una apertura con nuestro equipo, o si más bien es con una taza de té y viendo al infinito con nuestra soledad. Mientras esto sucede y vamos endureciendo nuestra coraza y mente, hay herramientas que nos pueden ayudar a entrenarnos para estar listos: es cierto que hay libros, métodos, modelos y hasta TEDs, pero la que a mí me gusta más y suelo recomendar al conjunto de directores que ya les he hecho mención es una app. ¿Una app? Si, una con un algoritmo tan potente como para sugerirnos pasos a partir de unas simples preguntas (que son las que nos haríamos cuando dudamos entre cortar el cable rojo, el verde o el amarillo antes que se acabe el tiempo y ¡pum!) y con ello un set de sugerencias a considerar. Mas sencillo imposible. ¿El nombre y el link de la app? Con mucho gusto: https://thedecider.app
La era de la urgencia
Las cartas de Jeff Bezos a sus accionistas son fenomenales. Intenten leerlas cuando puedan. La que sea. Demuestran a una persona muy inteligente y leída (no olviden que su Amazon inicial era ser la librería de todos los libros del mundo). La carta del 2016 es de una actualidad casi profética. Habla de cuatro puntos: cómo crecer a partir del cliente; de tener cuidado de los procedimientos y lo que llamo rigurosidad ciega (algo que lo estamos viendo con la pandemia rompiendo modelos); abrazar tendencias externas y extremas para abrir el mercado; y, por último, y el sentido de la mención en esta columna, el hecho de tomar decisiones de calidad a 180 km/h.Esto es otra clarividencia de Bezos: Sufrimos de infoxicación y parálisis ante la avalancha de datos que podemos llegar a tener a la mano. Convengamos, somos la Inteligencia que creó a la inteligencia artificial, pero no somos IA ni tampoco estamos dispuestos a considerar toda la data posible para determinar por ejemplo qué producto lanzar al mercado o si capitalizar las utilidades sea lo mejor. Debemos tenerla y procesarla, pero no podremos abarcarla toda porque eso nos hará excesivamente lentos. Las grandes empresas muchas veces no cambian no porque no quieren o no vieron la ola, sino porque entre recolectar toda la info posible y reunirse a ver qué sacaban de eso los dejó el tren.
Voy con dos tópicos tan manoseados como, a mi manera de ver, inexactos: Blockbuster no fue que se dejó ganar por Netflix por perezoso o creerse inmortal (¿Por qué haría tal cosa?) ni Netflix le pasó por encima de la noche a la mañana; es que no le convencía el modelo y el mercado y mientras se lo pensaban Netflix ya estaba en otro, en el streaming para ser más exactos y allí sí que la distancia fue sideral. Dos galaxias más allá.
Kodak no se sentó a ver como se esfumaba su primacía en el mundo de las fotos cuando llegaron las cámaras digitales asiáticas, claro que entendían el mercado y su migración. Les llevó tiempo decidir cómo acceder a este. Cuando finalmente le entró conociendo al detalle el mercado por toda la información recolectada, todas las parejas ya estaban bailando. Factor común: VELOCIDAD. Para tomar decisiones. Para moverse. Para re-orientarse.
Bezos habla de decisiones al 70% de información para evitar llegar tarde a la estación del tren, y tiene razón. Al 90% estamos muy seguros y diciéndole adiós al último vagón desde el andén. Y eso no vale para nadie.
Otro punto muy interesante es un pacto que parece contradictorio: desacuerdo y compromiso. A nte la decisión tomada, aunque no guste, se debe pensar como equipo y defenderla y llevarla adelante, eso da velocidad y capacidad de aprendizaje. Visto así, ya no lo veo discordante.
Así como no suena loco meterle agile a la toma de decisiones. En el dilema de convergencia que planteo unos 5 párrafos más arriba, encontramos que al tomar una decisión podemos enfrentar resistencia en nuestros pares. ¿Qué hacer? ¿Explicar con manzanas y peras una suma para que nos entiendan? La agilidad es escalar rápido y ahora al próximo nivel de jerarquía y plegarse a lo que dicha jefatura decida a partir de los alegatos. De allí volamos al principio de desacuerdo y compromiso y vamos para adelante. Mientras más rápida la decisión más rápido establecemos el mapa, introducimos las coordenadas y comenzamos a andar.
Todo es urgente. No desde el 2016, sino desde mucho antes. Hoy ya ni se considera algo que no sea para ahora mismo. El 30 minutos o menos se convirtió en un estándar y angustia propia de nuestra era microondas. La velocidad, la capacidad de procesar información relevante y las decisiones son una triada inseparable y básica para sortear nuestro mundo. Jamás he visto en tres paginas una mejor explicación al adjetivo que lo hace adverbio como en esa carta. ( aquí la carta en inglés )
Otro tip y nos vamos… a tomar decisiones
La consultora de estrategia Bain&Company un buen día se preguntó, a partir de tanto ver y responder a su portafolio de clientes de las empresas Fortune500 que tiene en su agenda del teléfono, cómo unir decisiones de alta calidad con compromiso, un alto desempeño y por si fuera poco accountability. La respuesta vino en forma de una herramienta con acrónimo.RAPIP responde a posiblemente los cinco factores/posiciones/roles que intervienen en una decisión importante. Desde luego que su tipificación y aplicación es algo más intuitivo y dinámico que a rajatabla y estático, y establece un orden para conseguir lo que todas las empresas le pedían: Aprender a tomar buenas decisiones.
La R corresponde a la persona que recomienda una acción, el que necesita una respuesta o tomar la decisión. Normalmente le urge algo… ahora mismo.
La A de los que acuerdan o no la moción. Es el poder de veto en persona. Son los stakeholders, el C-Level o la mano que mece la cuna, pónganle el nombre que quieran, ustedes ya saben quiénes son.
La P de performance (desempeño), son las personas que llevaran a cabo la decisión tomada. La pregunta una vez aprobada la decisión debería ser: ¿A quién le damos esto? ¿Cómo lo mediremos? La letra se refiere a ese momento.
La I es de input, los que entregan evidencia, experiencia de mercado. Redondean la idea, solidifican la propuesta y verifican riesgos y se imaginan otros. El optimismo y la paranoia que nunca deben faltar pero en quinta velocidad y acelerando.
La D de decide. Cuando están todas las cartas sobre la mesa, cuando todo se ha dicho y hay una sola voz que se puede oír: ese es el tomador de decisión. La persona que aprueba dar de su presupuesto, la que se juega el cuello. ¿Es tu decisión… lo harás o no? Si usted oye eso, la D es su letra.
Aplicar esta herramienta es muy útil porque nos da orden, identificación del quien es quien y un método a seguir. Desdramatiza las decisiones cuando se hacen en grupos y se sigue respetando el poder (y la soledad) del tomador de decisión. En la vida real puede que la secuencia sea menos más cercana a algo asi como Recommend> Agree> Input> Decide> Performance. Como verá tiene más flow y sentido lógico.
Como todo, requiere de constancia, práctica y disciplina y de jugar en roles. Y no todas las decisiones necetian de un RAPID, pero una vez instalado en la cabeza de las personas y alcanzada cierta madurez, les aseguro que es un paracetamol contra las jaquecas. No las evita, pero si las alivia.
La lección de una tomadora de decisión de hierro
Le leí hace mucho tiempo a Margareth Thatcher, la legendaria primera ministra del Reino Unido, una enseñanza en forma de frase que estoy convencido forjó su sobrenombre en el mundo precisamente por su férreo carácter y la convicción:"He aprendido una cosa de política [negocios, estudios, vida]. A no tomar decisiones hasta que haya que hacerlo".
No imagino una mejor frase para sintetizar lo complejo de las decisiones y el tempo para ejecutarlas. Nada mejor que citar a la dama de hierro para cerrar esta columna y la decisión que los ha traído acompa
