Capitalismo de clientes: ¿Qué está sucediendo con las empresas?

Sirva de hip&oacute;tesis como variable explicativa la siguiente: el uso de m&eacute;tricas de retorno de la inversi&oacute;n prima en el corto plazo como criterio &uacute;ltimo de gesti&oacute;n. Ello distorsiona la realidad de una manera que la hiere gravemente: cualquier consideraci&oacute;n relativa al largo plazo queda expulsada del mecanismo de decisi&oacute;n. El largo plazo es parte de la realidad, como lo son los n&uacute;meros y los sentimientos. La realidad se demuestra siempre bien tozuda. Quien la ignora se tropieza con ella. Un liderazgo que busque el bien com&uacute;n debe saber integrar los elementos de la realidad con toda su pluralidad y diversidad. Largo plazo y crecimiento Aquello en lo que te fijas determina aquello que no ves. Este axioma se aplica a todos los directivos, y es una llamada a tener un foco amplio que permita ver todo lo que sea relevante para la buena toma de decisiones y el buen hacer. Nuestra protesta con la forma en la que ha evolucionado el capitalismo es que est&aacute; obligando a muchos responsables de empresas a focalizarse en los n&uacute;meros y en el corto plazo, lo cual estar&iacute;a muy bien si no expulsase de la mirada directiva cualquiera de las otras tres combinaciones de esas dos variables: n&uacute;meros-largo plazo; ideas (el contrapunto de los n&uacute;meros)-corto plazo e ideas-largo plazo. Si el concepto de mindfulness o atenci&oacute;n consciente se aplicara al mundo empresarial, pedir&iacute;a una mirada igual de incisiva a los cuatro cuadrantes resultantes de combinar corto y largo plazo y n&uacute;meros e ideas. Hay algunos datos que se citan en el art&iacute;culo de Christensen en Harvard Business Review que son reveladores: 1. El 55% de los directores financieros rechazan proyectos rentables , pero que no arrojan resultados positivos en el siguiente trimestre. 2 La media de permanencia en el puesto de CEO de una empresa del Fortune 500 (lista de las 500 mayores empresas estadounidenses elaborada por Fortune) ha descendido hasta los 4,2 a&ntilde;os. En 1995 esa media era de diez a&ntilde;os. 3. El 44% de los 1.000 directivos entrevistados para esta encuesta afirm&oacute; trabajar con estrategias de tres a&ntilde;os de horizonte temporal, y el 73% de ellos afirm&oacute; que ese horizonte temporal es el id&oacute;neo. 4. El 63% afirm&oacute; que la presi&oacute;n hacia el cortoplacismo hab&iacute;a crecido durante los &uacute;ltimos cinco a&ntilde;os. ¿Qu&eacute; est&aacute; sucediendo? Porque, aunque sean estad&iacute;sticas de Estados Unidos, es probable que se puedan extender a otros pa&iacute;ses desarrollados. Son datos que nos est&aacute;n llevando, poco a poco, a un juego de suma cero: cuando impera el corto plazo, se gana lo que otros pierden. Con una mirada de m&aacute;s largo plazo, es posible crear valor a varias bandas integrando lo que en el corto plazo no dejan de ser opuestos incompatibles. Por ejemplo, ¿qu&eacute; futuro tiene una sociedad democr&aacute;tica cuando el 1% de la poblaci&oacute;n disfruta del mismo patrimonio que el 99% restante? Si a estos datos se le suman otros (empresas con sobrada liquidez, pero que no invierten en innovaciones radicales) y se tira del ovillo, es posible encontrar la causa ra&iacute;z: los fondos de inversi&oacute;n se han convertido en propietarios de las empresas y desde su poder en los consejos de administraci&oacute;n presionan por estrategias de corto plazo que sirvan a sus intereses especulativos. Y es que para los fondos de inversi&oacute;n los indicadores financieros de corto plazo son el paradigma del buen hacer de una empresa. El problema, evidentemente, es que no miden factores clave de futuro, como las relaciones con los clientes, la necesidad de construir una cultura sana y centrada en el cliente o la construcci&oacute;n de un entorno que favorezca la generaci&oacute;n de innovaciones que se adelanten al mercado. Sirva como bot&oacute;n de muestra el siguiente dato: el a&ntilde;o en que Apple present&oacute; el iPod, sus acciones bajaron un 25%. ¿Habr&iacute;a sido una buena idea echar a Jobs entonces por esos resultados? Al final, nos encontramos con un c&iacute;rculo vicioso: los fondos de inversi&oacute;n venden rentabilidad a sus clientes, con lo que muchas veces tienen que recurrir a la especulaci&oacute;n, presionando a los CEOs de las empresas en las que invierten para que obtengan resultados a corto. Esta presi&oacute;n al CEO por resultados financieros a corto plazo hace muy dif&iacute;cil que entren en la agenda estrat&eacute;gica elementos de largo plazo, de relaci&oacute;n con clientes y de generaci&oacute;n de una cultura innovadora. Y, como ve&iacute;amos en el apartado anterior, las innovaciones m&aacute;s disruptivas no suelen ser rentables al principio. Con ello, acabamos teniendo empresas con una cr&oacute;nica debilidad en innovaci&oacute;n, sin mecanismos eficaces de gesti&oacute;n de clientes, con culturas t&oacute;xicas y para las que s&oacute;lo es cuesti&oacute;n de tiempo que se empiecen a perder posiciones en lo que m&aacute;s valoraban: su cash. Hay que buscar soluciones a este dilema, y no es una tarea f&aacute;cil; algunas de ellas, como veremos a continuaci&oacute;n, necesitan m&aacute;s directivos que unan un alto grado de asertividad a una capacidad mayor de trabajar por un bien mayor que el de sus intereses particulares.

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