Por Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley
La historia está repleta de grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas antes del Día D; Steve Ballmer gritando "ánimo" a sus empleados en un evento de Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes "con una franque-za brutal" están muy documentadas.
Esos líderes hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo "ordeno y mando" de liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma paralela a una serie de cambios culturales y de mercado.
Los sucesores de los líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella (Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.
Por lo tanto, ¿qué ha cambiado en los últimos 20 o 30 años para que sean necesarias nuevas formas de liderazgo?
Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está transformando el mercado. Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones proporcionadas por nuevos modelos de negocio.
Además de las nuevas fuentes de valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron, a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay recompensas.
Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente obtienen dividendos económicos en forma de más benefi-cios, crecimiento y valoraciones, pero no es lo único.
NUEVOS ESTILOS
¿Qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones.
Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors & Spoils), en lugar de obedecer a quien les diga lo que deben querer y por qué.
El estilo comandante establece el objetivo y dice a otros que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar órdenes.
Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y participar. El re-sultado en el mundo actual son costos marginales elevados con poca participación y compromiso.
Ese estilo es más adecuado para la producción de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y la capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades.
El estilo comunicador también establece una visión y un plan, pero los comunica con el objetivo de inspirar y crear compromiso. Eso funciona mejor con empleados y clientes que quieren, como mínimo, comprender hacia donde "va la empresa". Eso les permite actuar en conformidad con la visión del líder (con ganancia de escala eficaz), pero no estimula la innovación.
Ese estilo es adecuado para empresas de servicios en que todos los empleados necesitan trabajar para llevar a cabo la misión.
El estilo colaborador trabaja mano a mano con los clientes y empleados (ya sean a tiempo completo, parcial o independientes) para alcanzar los objetivos de la empresa. Como consecuencia de ello, se sienten capacitados y con poder.
Este estilo explora la innovación de las personas y destapa la creación del nue-vo capital intelectual. Ejemplos destacados de esto son innovadores abiertos como Victors & Spoils, una agencia de publicidad cooperativa, y Merck, con sus competiciones de crowdsourcing.
El estilo cocreador permite que otros stakehol-ders persigan sus propios objetivos de forma paralela a los objetivos de la empresa. Como resultado de ello, se consigue adquirir escala rápidamente (debido al alto nivel de participación) e innovación. Ese estilo es la pieza central de las empresas de red cuyo valor está repartido por la firma y entre los participantes de la red, tal como se ve en Airbnb.
La historia está repleta de grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas antes del Día D; Steve Ballmer gritando "ánimo" a sus empleados en un evento de Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes "con una franque-za brutal" están muy documentadas.
Esos líderes hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo "ordeno y mando" de liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma paralela a una serie de cambios culturales y de mercado.
Los sucesores de los líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella (Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.
Por lo tanto, ¿qué ha cambiado en los últimos 20 o 30 años para que sean necesarias nuevas formas de liderazgo?
Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está transformando el mercado. Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones proporcionadas por nuevos modelos de negocio.
Además de las nuevas fuentes de valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron, a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay recompensas.
Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente obtienen dividendos económicos en forma de más benefi-cios, crecimiento y valoraciones, pero no es lo único.
NUEVOS ESTILOS
¿Qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones.
Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors & Spoils), en lugar de obedecer a quien les diga lo que deben querer y por qué.
El estilo comandante establece el objetivo y dice a otros que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar órdenes.
Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y participar. El re-sultado en el mundo actual son costos marginales elevados con poca participación y compromiso.
Ese estilo es más adecuado para la producción de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y la capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades.
El estilo comunicador también establece una visión y un plan, pero los comunica con el objetivo de inspirar y crear compromiso. Eso funciona mejor con empleados y clientes que quieren, como mínimo, comprender hacia donde "va la empresa". Eso les permite actuar en conformidad con la visión del líder (con ganancia de escala eficaz), pero no estimula la innovación.
Ese estilo es adecuado para empresas de servicios en que todos los empleados necesitan trabajar para llevar a cabo la misión.
El estilo colaborador trabaja mano a mano con los clientes y empleados (ya sean a tiempo completo, parcial o independientes) para alcanzar los objetivos de la empresa. Como consecuencia de ello, se sienten capacitados y con poder.
Este estilo explora la innovación de las personas y destapa la creación del nue-vo capital intelectual. Ejemplos destacados de esto son innovadores abiertos como Victors & Spoils, una agencia de publicidad cooperativa, y Merck, con sus competiciones de crowdsourcing.
El estilo cocreador permite que otros stakehol-ders persigan sus propios objetivos de forma paralela a los objetivos de la empresa. Como resultado de ello, se consigue adquirir escala rápidamente (debido al alto nivel de participación) e innovación. Ese estilo es la pieza central de las empresas de red cuyo valor está repartido por la firma y entre los participantes de la red, tal como se ve en Airbnb.
