No hay dudas de que las nuevas tecnologías modifican el mundo de los negocios. El concepto fue llevado a fondo por Clayton Christensen padre del modelo de 'innovación disruptiva', quien sostiene que los cambios radicales en productos ya existentes, que los hacen más baratos y simples de usar, terminan por sustituir al bien que era el rey.
Es la vía que él aconseja para que las compañías sumen clientes marginales o nuevos. "La disrupción se produce cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologías o modelos de negocio y superan a las que hasta entonces eran las líderes", dice a Estrategia y Negocios el docente de Harvard Business School.
Explica que la clave pasa por no diseñar productos y servicios que atiendan al comportamiento de los clientes actuales, sino que los planes deben dirigirse a novedades que desplacen lo existente. A modo de ejemplo señala como innovaciones disruptivas la computadora que desplazó a la máquina de escribir que, a su vez, había hecho lo mismo con la lapicera fuente.
Al inicio estos productos suelen ser menos eficientes para los consumidores ya establecidos, pero son "muy competitivos para quienes están abiertos a una nueva oferta" que suele tener también menores costos.
Para muestra, Netflix terminó matando a Blockbuster. "El éxito suele llegar cuando una compañía desembarca en un mercado con soluciones simples, convenientes y de bajo costo y seducen a consumidores insatisfechos, superados por la complejidad de la oferta disponible o desatendidos por los líderes de la industria. Esa es la esencia de la innovación disruptiva".
Clayton Christensen, creador del concepto 'innovación disruptiva'
Para Robert Brands, presidente y fundador de InnovationCoach.com, plantea que el concepto de "disrupción" no apunta a ganar una carrera tecnológica, sino a ofrecer novedades a un segmento de consumidores que no habían sido contemplados por los líderes. A su entender, este camino permite obtener "una verdadera ventaja competitiva".
Hay que comenzar escuchando "con atención a los clientes e identificar su necesidad y demanda, las que antes no habían sido detectadas. Con ellos hay que hacer el lanzamiento y, además, asegurarse de proteger la propiedad intelectual".
Xavier Ferrás, docente de Innovación en la Esade Business School, agrega que la dinámica de la innovación de ruptura es de 'descubrimiento' y formación de nuevos mercados. En ese contexto, la investigación de mercados clásica no funciona: "Imaginemos que le pedimos a un ciego de nacimiento que nos describa el color rojo.
Es imposible, porque no lo ha visto nunca. Así, las encuestas y/o entrevistas en profundidad fallarán; el cliente siempre pedirá más de lo mismo (más, mejor, más rápido, más barato), pero lo mismo. No es su función imaginar un cambio radical de paradigma".
Recuerda que Henry Ford dijo que si hubiera pedido a sus clientes que le contaran qué deseaban, hubieran elegido "carros de caballo más rápidos, no coches'. Para romper la única metodología válida es experimentar: probar la innovación en un entorno real y observar cómo se comportan los clientes ante algo disruptivo, para perfeccionarlo y lanzarlo.
"Se aprende experimentando -dice Ferrás-. Empezar por lanzar prototipos a escala baratos, observar cómo se comporta el mercado, y mejorar rápidamente hasta hallar el equilibrio entre la nueva tecnología o propuesta de valor y lo que quiere el mercado. El tiempo y el costo siempre deben ser los menores posibles: fracasa rápido, fracasa barato, para determinar cuál es la clave del éxito de la innovación de ruptura".
La estrategia
Fernando Alfaro es director de la consultora española Aprender a Pensar al Revés (entrenan a empresas para innovar de forma disruptiva) e integra el Future Trends Forum de la Fundación Bankinter.
Es un convencido de que la gran mayoría de las innovaciones "no requieren de grandes presupuestos ni de grandes infraestructuras.
El eje es el capital intelectual y el conocimiento funcional cruzado". En ese marco, sostiene que las empresas deben ser capaces de formar equipos multidisciplinares con "un conocimiento funcional profundo del área en la que se quiere innovar".
Como ejemplo menciona a SnappyLabs, comprada por Apple: "No se trataba de una gran compañía, de hecho fue fundada y dirigida por una sola persona que supo encontrar un nicho para su software y ése fue declarado de interés estratégico por Apple".
Señala que la tendencia a innovar suele darse más entre empresas pequeñas por la "libertad y flexibilidad que ofrecen frente a las grandes. Las innovaciones disruptivas, en general, fueron instrumentadas en este segmento. Y gigantes como Google y Apple suelen comprar esas novedades para integrarlas a sus productos y servicios".
Christensen directamente afirma que las grandes empresas no innovan porque se concentran en defender el estatus quo. Alfaro coincide pero advierte que, después de que compañías líderes y estables perdieron su posición en el mercado (AT&T, Nokia, Blackberry o Kodak), "la innovación está en sus mentes y cada vez más se integra como punto clave en sus estrategias".
Christensen afirma que en los últimos años la "Iglesia de las finanzas" (es decir, las áreas contables), coparon las compañías más importantes e hicieron que la mayoría se enfocara en innovaciones de eficiencia y no de creación de mercado. Este esquema puede lograr retornos más rápidos, pero "generan menos valor y menos empleo".
Ferrás habla de una "paradoja" ya que las grandes compañías tiene la posición dominante -control de distribuidores, marca, recursos para marketing e I+D- pero no suelen lanzar innovaciones de ruptura. "Quedan prisioneras de sus clientes, adormecidas en su zona de confort.
Ser grandes las hace más lentas porque hay más distancia entre las señales externas (mercados, tecnologías, cambios de entorno) y los centros de decisión", comenta y señala que el gran reto de la innovación en los próximos años es desarrollar métodos eficientes de emprendimiento corporativo, seleccionando intra emprendedores y lanzando nuevos spin-off (proyectos nacidos de otros).
Alfaro recomienda a los empleados tomar conciencia de que el valor de su empresa está en ellos; "cada uno debería cuestionarse por qué le pagan un sueldo y no dormirse en los laureles; deberían tener en mente que aprender antes que los demás es la única ventaja sostenible a largo plazo.
Un innovador es una persona que aprende algo nuevo todos los días". También apunta que es vital estar atento y seguir las tendencias para innovar sobre ellas, y sobre todo, "siempre innovar sobre el conocimiento funcional profundo que tienen". Brands aporta que la juventud puede ayudar, pero no es desencadenante. El intercambio de ideas es, a su entender, el eje. "La era digital sólo colabora a acelerar la innovación", añade.
Para Alfaro hay una auténtica revolución que abre puertas para nuevas innovaciones disruptivas. La aparición de nuevos agentes que se han incorporado al mundo digital como la nube o el internet de las cosas) hacen que la huella digital sea una "fuente de información fidedigna que era invisible en el mundo analógico". Un ejemplo que elige entre muchos es el de Lumosity que, a través de un sistema de juegos para entrenar el cerebro, desarrolló el mapa de inteligencia de Estados Unidos.
Los elegidos
Si bien existe abundancia de casos de innovación disruptiva, Ferrás elige como símbolos el de Apple I, diseñado como un instrumento para hobbistas, "que el propio (Steve) Jobs no sabía para qué se iba a utilizar". Se lanzó una prueba limitada de unas 300 unidades, se comprobó que el mercado le daba aplicaciones ofimáticas y la Apple II, un año después, incluyó software complementario de procesado de texto y hoja de cálculo. Fue un éxito internacional.
Starbucks es un ejemplo de nueva tecnología organizativa (nuevo modelo de negocio), en el que el primer establecimiento fue un experimento (una prueba a escala). Ferrás menciona que su fundador, Howard Schultz, importó el estilo italiano (ópera como música ambiental, tazas de porcelana) y rápidamente lo re-adaptó a los gustos americanos. Ikea hace lo propio en el sector del mobiliario y Tous en joyería. Recuerda también que Sony lanzó su walkman como una prueba de mercado -nadie demandaba escuchar música mientras paseaba- e irrumpió con éxito en la electrónica mundial.
Como ejemplo de innovación con tecnología, Alfaro opta por la interfaz hombre-máquina que suprime el teclado por la pantalla y que "mató a Nokia y Blackberry porque no quisieron adaptarse. La primera empresa en darle vida con diseño fue Apple y el resto es historia".
En cuanto a modelo de negocio, se inclina por Dell que consiguió éxito con un esquema pionero: fue el primero en cambiar radicalmente la forma de distribución de las pantallas y procesadores cobrando los PCs a los clientes antes del ensamblaje y envío. El resultado fue siete a ocho días de capital de trabajo neto positivo. "Ahora es una práctica copiada por muchos pero fue una innovación disruptiva que permitió a Dell una posición dominante en el mercado cuando su producto era similar al de sus competidores", explica.
