Este pasado fin de semana, The New York Times publicó un extenso artículo sobre la cultura empresarial en Amazon desde el punto de vista de antiguos empleados de la compañía que arroja luz sobre una estrategia de gestión que fomenta la competitividad y el trabajo fuera de horas de oficina. Los emprendedores tienden a mirarse en empresas de éxito, sobre todo cuando comienzan a crecer, pero... ¿hasta qué punto hay que seguir los pasos de negocios que tienen una realidad financiera, laboral y de mercado tan distinta de la tuya?
1- Fomentar las críticas entre compañeros en público
En el artículo del diario estadounidense, los ex-empleados cuentan que en la empresa no sólo se fomentan las críticas en público entre compañeros (sobre todo en reuniones, pero también en pasillos y en puestos de trabajo, a la vista de todos) cuando se considera que no se está haciendo bien un trabajo, sino que también tienen una herramienta informática con la que pueden trasladar críticas anónimas sobre otros compañeros y jefes a otros empleados de la empresa.
Cómo gestionar la crítica en la empresa de forma correcta
La crítica al trabajo de otra persona tiene que hacerse en privado. De forma individual o con el equipo, pero la privacidad resulta clave.
Un conflicto son dos puntos de vista divergentes, como mínimo. Lo primero es establecer en el equipo una base de confianza, unas reglas de comunicación. Esto quiere decir que hay una serie de elementos que no se deben permitir en el equipo: como la crítica destructiva, atacar a la persona, denigrándola. Hay que separar la tarea de la persona. Hay que ser duro con el problema, pero suave con la persona. Hay que darse cuenta de que hay diferentes puntos de vista.
2- No se fomenta la conciliación laboral
Amazon reconoce que su foco está en los consumidores, no en los empleados. Así, los antiguos trabajadores hablan de puestos sin vacaciones, de trabajo en fines de semana, de jornadas laborales de 90 horas...
La ley de los resultados menguantes
A la hora de hablar de productividad, se aplica lo que los expertos denominan como ley de los resultados menguantes, que viene a decir que la productividad no es tanto cuestión de tiempo como de energía invertida en ese periodo de tiempo. Si la jornada laboral empieza a las ocho de la mañana y continúa a las diez de la noche hay solo dos explicaciones: o la persona no se organiza bien o su puesto de trabajo tiene demasiadas funciones... y quizá eso explique la cifra del 15%.
3- Control continuo de todos los empleados con indicadores
Amazon se define como una empresa data-driven (un negocio orientado a cumplir indicadores), y eso incluye a los empleados, a los que someten a evaluaciones periódicas de rendimiento para ver si cumplen con los ratios de productividad que se les han marcado y a los que una vez bajan el rendimiento los meten en programas que denominan como planes de Performance Improvement (que, según los empleados que cita el artículo, son la antesala de un despido).
¿Puedes aplicar el mismo control a todos los empleados?
La forma de establecer controles es importante dentro de una empresa. A muchas personas les resulta estresante que les sometas a un control continuo sobre su trabajo, y otras se pueden estresar por una falta de supervisión de sus tareas. No se puede marcar una misma tabla para todos. El emprendedor debe saber qué personas necesitan trabajar de forma más autónoma y quiénes esperan que hable con ellas con cierta frecuencia y les diga que van por el buen camino.
Lo más importante es establecer en la empresa es establecer canales de comunicación que permitan dar feedback de la dirección a los empleados y en sentido contrario, así como hacerlo de una forma que combine el feedback positivo y el negativo.
El miedo no genera compromiso
Una duda de muchos empresarios en estos momentos es si resulta adecuado incrementar la presión sobre el equipo, en un momento en el que la mayoría de las empresas están haciendo ajustes de plantilla y de salarios. La solución, de nuevo, está en saberlo comunicar. Un empresario tiene que ser capaz de transmitir cierta sensación de urgencia, sin que afecte a la calidad del trabajo. Hay que hacer las cosas bien, pero las cosas van a ser urgentes. Para mantener la motivación, habrá que recompensar a la gente que obtiene buenos resultados y castigar a los que no se impliquen.
En definitiva, ejercer una presión suave, pero sin exigir resultados imposibles.
Hay que pensar que lo que buscamos es que la gente se comprometa y un exceso de presión lo que genera es sumisión y miedo, nunca compromiso.
4- Obsesión por el corto plazo
El concepto deliver fast pone un foco excesivo en el corto plazo. La exigencia de tener resultados a corto plazo beneficia la innovación, pero afecta a las relaciones dentro de la empresa.
Nuestro cerebro, está demostrado científicamente, no es capaz de poner atención al mismo tiempo en los objetivos y en las personas. Cuando el nivel de estrés está centrado en la consecución de objetivos, el circuito de las relaciones humanas se bloquea.
Es difícil estar atendiendo a las dos cosas cuando el nivel que tienes de estrés por los resultados es muy alto. El cerebro va a estar constantemente en otro lugar, que es donde te mete presión: eso afecta a la productividad (prestas menos atención a lo que haces y a las personas con las que te relaciones) y fomenta la competitividad mal entendida para conseguir esos resultados.
¿Te interesa que tus empleados trabajen así?
5- Excesiva rotación de empleados
En el reportaje, fuentes oficiales de Amazon reconocen que sólo un 15% de los empleados lleva más de cinco años en la empresa, lo que apunta hacia una rotación elevada de la plantilla. Si tenemos en cuenta que, ahora mismo, sólo para la central de la compañía en Seattle hay abiertos 4.500 puestos de trabajo...
La empresa se precia de hacer una selección de personal exhaustiva y de sólo contratar a los mejores... lo que no casa con esa cifra del 15%. Si contratas a los mejores y les das oportunidades de crecimiento en una empresa líder mundial... ¿por qué se van?
Si se van, ¿de quién es la culpa?
Si hay errores de incompetencia, puede ser porque la persona no está en el lugar adecuado. Muchas veces las personas están en puestos que no les corresponden y eso es un error de la empresa. Hay que aceptar ese error. Si una persona está en el lugar inadecuado y por ese motivo se está equivocando, el error es tuyo porque has colocado a esa persona en ese lugar. Y eso hay que aceptarlo desde el principio.
De la misma manera, si una persona no encaja en una cultura empresarial es porque no ha quedado claro desde el principio cuál es esa estrategia. Como cuenta una empleada en un video promocional de Recursos Humanos de Amazon que destaca el artículo del New York Times: 'O encajas o esto no te gusta. No hay término medio'.
