Por Miguel de Merodio - Opinión Estrategia & Negocios
“Iba el otro día por la calle y vi a dos tipos enormes golpeando a un pobre señor... y yo me pregunté: ¿me meto o no me meto? Al final me armé de valor y decidí meterme y... ¡menuda paliza le pegamos entre los tres!”.
Este viejo y cruel chiste español siempre me viene a la cabeza cuando un presidente de una junta directiva me pregunta si se debe “meter” en la gestión de su CEO.
¿Intervengo en algo que como presidente considero importante para los accionistas o no me meto para no restar autoridad al CEO? Comprendo el dilema y la ansiedad que puede llegar a causar, pero el chiste se empeña en advertirme de que el remedio de meterse puede ser peor que la enfermedad.
Si el presidente de la junta directiva está para representar los intereses de los accionistas no es lógico decirle que nunca debe meterse en los temas que son responsabilidad del CEO. Eso sería tanto como reducir su rol a mero maestro de ceremonias de las sesiones de junta.
La clave, creo yo, está en preguntarse “para qué meterse” y en decidirlo transparentemente con el CEO y no a sus espaldas. Yo parto de la base de que un presidente está para complementar al CEO y no para suplantarlo. No para hacer su tarea ni para decirle qué hacer porque el presidente de la junta directiva no es el jefe del CEO. No. No lo es.
El jefe del CEO es la junta directiva, en pleno. Si en una junta directiva hay un jefe o dueño de la junta, eso no es una junta directiva. Si esa afirmación se acepta tal vez apetezca -o, al menos, intrigue- seguir leyendo.
Si el presidente está para ayudar al CEO a tener éxito, la pregunta lógica es ¿ayudar con qué? O, mejor dicho, con quiénes. Consigo mismo. Con sus stakeholders. Con su misión.
¿Cómo ayudarle consigo mismo? Con compañía, reconocimiento y cuido. ¿Y feedback? También, pero eso seguro que se lo dan de sobra.
Si queremos que el CEO tenga éxito recordemos que es la posición más solitaria de todas y que necesita compañía. La persona más cercana, en todos los sentidos, al CEO debería ser el presidente de la junta.
¿Cómo ayudarle con los stakeholders? Para empezar, recordándole que existen y que son muchos y distintos. El presidente de la junta, menos prisionero de los resultados del mes, es quien debe ayudar al CEO a comprender qué quieren y qué necesitan los clientes, accionistas, colaboradores y ciudadanos.
¿Cada cuánto ayudarle? Antes, durante y después de las sesiones de junta directiva. Los diálogos del presidente con su CEO deben ser lo suficientemente cotidianos para ayudarle y lo suficientemente distanciados para no agobiarle.
¿Cuándo es más crítica la ayuda? Cuando estamos en territorio desconocido. Porque no sabemos qué va a pasar en el entorno. Porque hemos iniciado un proyecto innovador. O porque tememos una crisis. Aún más importante es la ayuda cuando los resultados no son ni malos ni buenos.
Cuando nadie se queja de nada es muy posible que sea tiempo de cambiar algo fundamental porque lo que hoy funciona no va a funcionar mañana. ¿Cómo ayudarle con su misión? Ayudando a:
• Mantener la coherencia estratégica entre la visión, las metas, los planes, los incentivos, los recursos, los presupuestos y los resultados. Si alguno de esos aspectos parece no estar alineado hay que abrir ese diálogo y dedicarle tiempo, recursos y método.
• Impulsar la transformación de la organización como tarea constante. No limitarse a dar resultados hoy sino a construir una organización que los siga dando cuando el presidente y el CEO ya no estén.
• Anticipar y prevenir los riesgos estratégicos que se plantean desde afuera y desde el futuro y, por eso, son tan difíciles de identificar. Amenazas de un entorno tan complejo e interconectado como el actual requieren juntas directivas menos obsesionadas con las ventas del mes y más activas en la identificación rigurosa de riesgos y su gestión proactiva.
• Gestionando las crisis fuera del ámbito de control del CEO. Cuando estalla una crisis grave imprevista no es hora de buscar culpables sino de organizarse y, muy probablemente, asumir un rol más protagónico por el presidente de la junta asegurándose de que la coordinación es mayor que nunca. Tal vez la mejor manera de afrontar el dilema del “me meto o no me meto” es desde la complementariedad.
Si el presidente ocupa un espacio que le corresponde al CEO está cometiendo dos errores. Está metiéndose donde no debe y, sobre todo, está abandonando un espacio que sólo él puede cubrir.
*Miguel de Merodio es socio fundador de SkalenoAdvisory, consultor de estrategia y gobierno corporativo y asesor de familias empresarias y equipos ejecutivos. Autor del libro La Alquimia del Legado es también, Director del Foro de la Empresa Familiar.
