Por estrategiaynegocios.net
Apasionado de la música clásica, ve a Cuestamoras como una sinfonía innovadora y rupturista, de las que marcan el inicio de una época. Pasar de ser un gigante del ‘retail’ regional a convertirse en una empresa multinegocios no es más que la última reinvención de un sueño.
Manuel Zúñiga entró a la compañía que hoy dirige hace 17 años, prácticamente a la vez que nacía Estrategia & Negocios. Si algo ha aprendido en este tiempo sobre la empresa es que es una innovadora constante, en la búsqueda del desarrollo. Y por eso este músico clásico la identifica con una serie de piezas que marcaron ruptura e innovación en su momento, al romper todos los cánones existentes, como hace Cuestamoras: la Novena Sinfonía de Beethoven (primera sinfonía coral que se hacía); el Clave bien temperado de Bach (una pieza innovadora absolutamente para la época); y la Consagración de la primavera de Stravinski (por su ruptura, Stravinski tuyo que salir por una ventana trasera del teatro en París, porque el público -molesto- no entendía lo que estaba oyendo). Las tres fueron piezas que definieron su tiempo, el cambio entre una época y otra. "Cuestamoras es así, siempre busca hacer algo que a los oídos de quien ha estado en la industria durante mucho tiempo suena como muy diferente y a veces hasta imposible. Creo que cuanto más nos dicen: ‘esto no se ha hecho antes’, más ganas nos dan de hacerlo". "Innovar incesantemente para generar oportunidades para todos" es la frase que se puede leer en la recepción, nada más entrar en las oficinas corporativas de Cuestamoras. Y la idea es que esas oportunidades sean para todos: colaboradores, socios, el país, la sociedad...
Los últimos 17 años coinciden con la evolución más reciente de Cuestamoras. La compañía nacía en 1909 como Almacén Ambos Mundos (fundado por Luis Uribe) y no pasaría a tener su denominación actual hasta 2008, bajo el mando de Rodrigo Uribe. Lo que comenzó siendo un modesto almacén, para pasar a convertirse en un gigante del ‘retail’ centroamericano, y que parecía terminar con la venta a Walmart, se ha convertido hoy en un gran conglomerado con cuatro grandes patas: salud, energía, urbanismo y hotelería. La última pata que apuntala la mesa es la de Cuestamoras Salud, tras la compra en 2015 de Cefa-Fischel. En hotelería cuenta con cuatro hoteles, mientras en urbanismo se ha decantado mayoritariamente por proyec-tos de uso mixto. Energía es otra de las patas novedosas, como comercializadora del mercado energético guatemalteco y centroamericano.
"A finales de la década de los 90 llegamos al punto de mayor crecimiento orgánico de nuestro negocio detallista. Habíamos integrado de forma innovadora diferentes eslabones de la cadena de valor, desarrollado distintos formatos de tienda y desplegado un proceso de internacionalización. Para inicios de este siglo, y como líderes en la industria detallista centroamericana, debimos anticiparnos a los procesos globales de consolidación y forjar alianzas internacionales", detalla Zúñiga. Estas alianzas evolucionaron y en 2008 salieron de la operación directa de supermercados -un lugar al que no tienen pensado regresar, apunta el CEO- para abordar nuevos panoramas de crecimiento como empresa multinegocios.
VALOR Y POTENCIAL DE "LO FAMILIAR"
"La empresa familiar es uno de los organismos más interesantes que existen, porque lleva en su seno todas las etapas del proceso familiar: tienen infancia, adolescencia, madurez, vejez, y después un proceso de reinvención para volver a su infancia", asevera el primer presidente ejecutivo que no pertenece a la familia Uribe.
La familia cuenta con una política expresa de que sus miembros no trabajen en la empresa, en el entendido de que es la mejor forma para atraer talento externo a la compañía y evitar conflictos familiares. El hecho de ser una empresa familiar hace que se vean las cosas de otra manera, enfocados en el largo plazo: "Tengo la bendición de, como presidente ejecutivo, poder decir que estoy trabajando para los próximos 100 años, y no es exageración, la vista está puesta en ese plazo y eso ayuda a las decisiones de negocios", afirma el CEO. Contar con cuatro patas bien diferenciadas puede hacer parecer que no existe cohesión. Nada más lejos de la realidad, apunta Zúñiga: "Nos une ese propósito trascen-dente de innovar, esos principios de negocios y además una forma particular de administrar nuestros negocios"
Esa "forma particular" significa que las ideas de negocios tienen que venir de cada uno de los mismos, no del corporativo, dando a cada una de las cuatro patas de esa mesa la suficiente libertad para poder entender cuál es la mejor estrategia por llevar hacia delante. "Y el corporativo tiene la función de cuestionar esa estrategia, retarla, y por supuesto asignar recursos: materiales y de talento".
Apasionado de la música clásica, ve a Cuestamoras como una sinfonía innovadora y rupturista, de las que marcan el inicio de una época. Pasar de ser un gigante del ‘retail’ regional a convertirse en una empresa multinegocios no es más que la última reinvención de un sueño.
Manuel Zúñiga entró a la compañía que hoy dirige hace 17 años, prácticamente a la vez que nacía Estrategia & Negocios. Si algo ha aprendido en este tiempo sobre la empresa es que es una innovadora constante, en la búsqueda del desarrollo. Y por eso este músico clásico la identifica con una serie de piezas que marcaron ruptura e innovación en su momento, al romper todos los cánones existentes, como hace Cuestamoras: la Novena Sinfonía de Beethoven (primera sinfonía coral que se hacía); el Clave bien temperado de Bach (una pieza innovadora absolutamente para la época); y la Consagración de la primavera de Stravinski (por su ruptura, Stravinski tuyo que salir por una ventana trasera del teatro en París, porque el público -molesto- no entendía lo que estaba oyendo). Las tres fueron piezas que definieron su tiempo, el cambio entre una época y otra. "Cuestamoras es así, siempre busca hacer algo que a los oídos de quien ha estado en la industria durante mucho tiempo suena como muy diferente y a veces hasta imposible. Creo que cuanto más nos dicen: ‘esto no se ha hecho antes’, más ganas nos dan de hacerlo". "Innovar incesantemente para generar oportunidades para todos" es la frase que se puede leer en la recepción, nada más entrar en las oficinas corporativas de Cuestamoras. Y la idea es que esas oportunidades sean para todos: colaboradores, socios, el país, la sociedad...
Los últimos 17 años coinciden con la evolución más reciente de Cuestamoras. La compañía nacía en 1909 como Almacén Ambos Mundos (fundado por Luis Uribe) y no pasaría a tener su denominación actual hasta 2008, bajo el mando de Rodrigo Uribe. Lo que comenzó siendo un modesto almacén, para pasar a convertirse en un gigante del ‘retail’ centroamericano, y que parecía terminar con la venta a Walmart, se ha convertido hoy en un gran conglomerado con cuatro grandes patas: salud, energía, urbanismo y hotelería. La última pata que apuntala la mesa es la de Cuestamoras Salud, tras la compra en 2015 de Cefa-Fischel. En hotelería cuenta con cuatro hoteles, mientras en urbanismo se ha decantado mayoritariamente por proyec-tos de uso mixto. Energía es otra de las patas novedosas, como comercializadora del mercado energético guatemalteco y centroamericano.
"A finales de la década de los 90 llegamos al punto de mayor crecimiento orgánico de nuestro negocio detallista. Habíamos integrado de forma innovadora diferentes eslabones de la cadena de valor, desarrollado distintos formatos de tienda y desplegado un proceso de internacionalización. Para inicios de este siglo, y como líderes en la industria detallista centroamericana, debimos anticiparnos a los procesos globales de consolidación y forjar alianzas internacionales", detalla Zúñiga. Estas alianzas evolucionaron y en 2008 salieron de la operación directa de supermercados -un lugar al que no tienen pensado regresar, apunta el CEO- para abordar nuevos panoramas de crecimiento como empresa multinegocios.
VALOR Y POTENCIAL DE "LO FAMILIAR"
"La empresa familiar es uno de los organismos más interesantes que existen, porque lleva en su seno todas las etapas del proceso familiar: tienen infancia, adolescencia, madurez, vejez, y después un proceso de reinvención para volver a su infancia", asevera el primer presidente ejecutivo que no pertenece a la familia Uribe.
La familia cuenta con una política expresa de que sus miembros no trabajen en la empresa, en el entendido de que es la mejor forma para atraer talento externo a la compañía y evitar conflictos familiares. El hecho de ser una empresa familiar hace que se vean las cosas de otra manera, enfocados en el largo plazo: "Tengo la bendición de, como presidente ejecutivo, poder decir que estoy trabajando para los próximos 100 años, y no es exageración, la vista está puesta en ese plazo y eso ayuda a las decisiones de negocios", afirma el CEO. Contar con cuatro patas bien diferenciadas puede hacer parecer que no existe cohesión. Nada más lejos de la realidad, apunta Zúñiga: "Nos une ese propósito trascen-dente de innovar, esos principios de negocios y además una forma particular de administrar nuestros negocios"
Esa "forma particular" significa que las ideas de negocios tienen que venir de cada uno de los mismos, no del corporativo, dando a cada una de las cuatro patas de esa mesa la suficiente libertad para poder entender cuál es la mejor estrategia por llevar hacia delante. "Y el corporativo tiene la función de cuestionar esa estrategia, retarla, y por supuesto asignar recursos: materiales y de talento".
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