Fed obliga a Citigroup a un cambio global

El problema más reciente de Citigroup es una amenaza de demanda judicial del gobierno de Estados Unidos por su papel en el negocio de valores respaldados por hipotecas. Pero Michael Corbat, su presidente ejecutivo, está centrado en un tema mucho más amplio que golpeó a su puerta en marzo.

Ese mes, ejecutivos del banco se reunieron con funcionarios de la Reserva Federal de EE.UU., que les comunicaron los resultados del stress test o prueba de resistencia de la firma. El veredicto los dejó perplejos: Citigroup había reprobado. '¿Cómo llegamos a este lugar?', preguntó Corbat por teléfono desde Corea. La reunión terminó sin ningún apretón de manos.

Ahora, el rumbo de Citigroup, ni qué decir el destino del presidente ejecutivo, está en gran medida en manos de la Fed. La firma tiene prohibido aumentar su dividendo o sus recompras de acciones, dos medidas que les gustan a los inversionistas y que se preveía que adoptara. La prioridad de Corbat ahora es pasar la prueba de resistencia del año próximo.

'Lo que están en juego cambió', les dijo a altos gerentes en una reunión a puertas cerradas en mayo. 'Los reguladores están analizando todo lo que hacemos'.

Entrevistas con ejecutivos de Citigroup, funcionarios reguladores, abogados, inversionistas y otros involucrados con Citigroup aportan una mirada al interior de los esfuerzos de la compañía por enfrentar esta crisis regulatoria. La mala calificación en el examen de la Fed desató amplios interrogantes sobre el futuro de la firma, incluido si Citigroup -el símbolo de un banco global, que opera en 100 países- podría enfrentar presiones que lo obligarían a una escisión.

'Si no muestra un tono fresco y se reestructura luego de su debacle en las pruebas de resistencia, dos extremos, desde inversionistas agitados hasta reguladores rigurosos, se unirán para dividir Citigroup por ser demasiado grande para gestionar', predice Michael Mayo, analista de CLSA. 'No es sólo el tamaño, sino su complejidad'.

Corbat no pierde la confianza: 'Citigroup tiene un modelo de negocios único y probaremos que funciona', señaló.

El ejecutivo de 54 años explicó esa urgencia en una reunión de mayo con altos ejecutivos: no hay margen para errores de gerencia bajo la vigilancia ampliada que soporta la firma. Tanto los gerentes como los clientes malos deberán alejarse, advirtió. 'Si no lo hacemos bien, no merecemos seguir a flote', aseveró.

En lo financiero, Citigroup está lejos de los problemas que tuvo en 2008, cuando recibió un rescate federal por US$45.000 millones, que ya pagó. Es uno de los bancos mejor capitalizados de EE.UU. y registró ganancias sólidas el trimestre pasado. Donde no tuvo un buen desempeño fue en la prueba de resistencia de la Fed, una evaluación de los riesgos que enfrentaría en un escenario de estrés económico sostenido, y cómo los manejaría.

Corbat afirma que aprobar el test del año próximo es la misión número uno. Hasta ahora, sus medidas incluyen simplificar operaciones globales complejas, deshacerse de ciertos negocios de consumo fuera de EE.UU. y cambiar por completo el enfoque de la firma para analizar los riesgos en escenarios de crisis.

También está cortejando a la Fed. Desde el fracaso en la prueba, ha puesto más énfasis en sus interacciones con funcionarios de la Fed, y los ha visitado en Nueva York y en Washington. La participación personal de Corbat en este tema contrasta con su enfoque frente a la disputa con el Departamento de Justicia de EE.UU. por la cuestión de las hipotecas titulizadas, en la cual el gobierno le exige una multa de US$10.000 millones por la emisión valores basados en préstamos con problemas. El banco propone un pago mucho menor, y amenaza con demandar. Hasta ahora, Corbat dejó las negociaciones principalmente en manos de los abogados.

En su época de Harvard seleccionado entre los mejores jugadores ofensivos del fútbol americano de las ligas universitarias, Corbat entró luego a Salomon Brothers y se destacó allí entre los máximos vendedores en la relación con los clientes. Salomon fue absorbida por Travelers, que a su vez se fusionó con Citicorp, aunque más tarde aquella firma volvió a escindirse.

Corbat asumió la presidencia ejecutiva de Citigroup a finales de 2012, tras la salida de Vikram Pandit, luego de que el banco fallara una prueba similar a la de este año. En su primer año al timón, Corbat visitó 53 ciudades en 19 países, tuvo 75 reuniones con banqueros centrales y otras 600 con clientes. Su equipo cercano el regaló una camiseta al estilo de las que usan las bandas de rock, con la lista de todas sus escalas, con el título 'World Tour 2013'.

Su luna de miel como el presidente ejecutivo terminó hace cuatro meses, cuando se conoció el aparente fraude en Banamex, la filial mexicana de Citi, que causó una pérdida de US$400 millones. Incluyendo acusaciones de recibos falsos, el caso involucra préstamos a un proveedor de Petróleos Mexicanos en problemas, y generó dudas sobre la capacidad de Citi de controlar el riesgo en sus operaciones internacionales. 'Fue un puñetazo en el estómago', les dijo Corbat a algunos de sus colegas.

Corbat lanzó entonces una revisión de 1.100 programas de préstamo similares en todo el mundo que involucraban unos US$14.000 millones en cuentas por cobrar. Días después, cuando reveló los problemas en Banamex, abrió las puertas a unas investigaciones que, en última instancia, golpearían las cuentas de Citi. Aunque continuaría pidiendo informes diarios sobre el caso, Corbat siguió con su agenda, incluyendo un viaje a Madrid para hablar con clientes.

El 20 de marzo, recibió buenas noticias: Citigroup estaba entre los bancos que aprobaron la primera parte 'cuantitativa' de las pruebas de resistencia anuales de la Fed. Piedra angular de las regulaciones que surgieron tras la última crisis financiera, estas pruebas exigen que los bancos demuestren su capacidad de respuesta en varios escenarios de crisis, incluida las posibles pérdidas derivadas de préstamos impagos. Los bancos también tienen que presentar planes de capitalización, con elementos tales como aumento de dividendos y recompra de acciones.

Los ejecutivos se sentían optimistas sobre la segunda parte, una evaluación 'cualitativa' más subjetiva, que incluía en parte los planes de uso de su capital. Corbat inició una gira asiática para reunirse con clientes.

El 26 de marzo, funcionarios de la Fed llegaron a la sede de Citigroup en Nueva York. Les sorprendió la ausencia de Corbat, quien se conectó por teléfono desde su hotel en Seúl, donde eran las 4 de la madrugada. Cuatro gobernadores de la Fed habían votado: 4 a 0. Citigroup no había pasado el test. Luego de escuchar el veredicto, Corbat dijo: 'Este será un día difícil para nuestra compañía'.

El ejecutivo canceló el resto de su gira asiática. De regreso en Nueva York, fue al encuentro de otros altos ejecutivos con el labio superior tenso y una camisa limpia de puño francés. Algunos de esos ejecutivos se preguntaron si debían renunciar. 'No hagan nada estúpido que pueda dañar a la firma', les dijo. 'No echen la culpa a la Fed. Tenemos un inmenso trabajo por hacer'.

En un memo global, Corbat dijo que 'cualesquiera sean las brechas entre las expectativas de la Fed y nuestro desempeño, tenemos que cerrarlas'.

En medio de cambios en el equipo gerencial, Corbat le pidió a Gene McQuade, un ejecutivo experimentado que antes manejó Citibank, que pospusiera su retiro y se hiciera cargo de los esfuerzos de Citi para pasar la prueba de resistencia del año próximo. La Fed, les dijo McQuade a sus colaboradores, no estaba simplemente chequeando casilleros, sino considerando un amplio rango de cuestiones, desde el retorno del capital hasta la estrategia.

Preocupado ante la posibilidad de que la Fed estuviera enviando un mensaje, Corbat pidió un encuentro cara a cara. El 11 de abril, durante la reunión tensa pero constructiva con la Fed, preguntó sin rodeos: ¿Apuntan a nuestro negocio? ¿A nuestra estrategia?

Los funcionarios contestaron que para que Citigroup siga siendo un gigante global, debe probar que puede administrar una institución tan amplia sin generar un riesgo sistémico. Para ello necesitaba mejorar significativamente su capacidad de operar y evaluar el riesgo.

Corbat regresó con una urgencia por simplificar Citigroup y reformar aspectos de su aparato de riesgo. Altos gerentes trabajan ahora en la racionalización de operaciones, por ejemplo, mediante la consolidación de sus 35 sistemas tecnológicos globales en uno solo, o la reducción de 13 a 5 el número de firmas necesarias para contratar a un vicepresidente. Citi también tiene en venta su negocio minorista en Grecia y estudia hacer lo mismo en España.

Algunos temen que al intentar complacer a la Fed, Citigroup pueda ceder demasiado control.

Corbat dijo que plantea mantener el alcance global de la firma, en parte para destacarse frente a rivales más centrados en EE.UU. Aseguró que no venderá Banamex, una gran fuente de efectivo, ni tampoco cerrará sus negocios institucionales.

Para Citigroup, la evaluación de riesgo que la Fed quería ya fue hecha desde arriba hacia abajo. Ahora están haciendo lo mismo en la dirección opuesta. Corbat y McQuade enviaron una encuesta a 400 ejecutivos pidiéndoles detalles de lo que para ellos sería un 'riesgo catastrófico'. Algunas de las preguntas fueron: ¿Cuáles serían los signos de alerta? ¿Qué productos desecharía en una crisis? ¿Qué límites a los préstamos cambiaría?

Después de un primer trimestre con mejores ganancias que las esperadas, el 13 de mayo Corbat se reunió con Daniel Tarullo, uno de los gobernadores de la Fed a cargo de la supervisión bancaria. Después de esa reunión, viajó a México para seguir con la situación de Banamex. Allí despidió a 11 empleados y ejecutivos de esa unidad, y prometió consecuencias por las 'acciones a inacciones'.

Corbat guarda en su iPad las 25 páginas con las explicaciones de la Fed sobre por qué Citigroup no pasó las pruebas de resistencia.

El fracaso no es una opción, sostuvo. Corbat ya le dijo al presidente del directorio de Citigroup, Michael O'Neill, que si sus esfuerzos fracasan y el banco vuelve a fallar, se alejará. 'Me pondré el saco y me iré'.