Con la apuesta en áreas de negocios como carga, correo y el programa de fidelidad de viajero frecuente, aparte de la incorporación de aeronaves de primera generación tecnológica, como los ATR para vuelos regionales y el moderno Boeing 787 Dreamliner para largo radio, Avianca entra en una nueva era de rentablidad+innovación que puede dejarle muy buenos dividendos a partir de este año, hasta un 10% más de los ingresos de 2013, cuando percibió US$4.600 millones.
Nuevas rutas, como la de Bogotá-Londres, ayudarán a ese incremento en los ingresos.
Así lo compartió con Estrategia & Negocios Estuardo Ortiz, desde su nueva posición como Chief Revenue Officer (CRO), donde precisamente se focaliza en la rentabilidad de los negocios más allá del target principal de la compañía en cuanto al transporte de pasajeros. El ejecutivo se vino desempeñando en el cargo de Chief Operating Officer (COO) en la transición AviancaTaca y en los primeros meses ya como la nueva Avianca.
¿Cuáles son sus prioridades desde su nueva posición como CRO en Avianca?
De lo que se trata es que en el futuro tenemos que irnos identificando en rentabilidad y unidad de negocios mucho más de lo que ya estamos, entonces mi rol tiene dos funciones entre los más principales.
El primero es identificación y desarrollo de mercados en la aerolínea de pasajeros; eso incluye planificación de flota, rutas, eeb management, venta vía website de la marca; del segmento de transporte de pasajeros, hoy en día, de los US$4.600 millones que tuvimos el año pasado (en ingresos), como US$3.300 o US$3.200 correspondieron a ese rubro.
¿La mayoría de los ingresos proviene de pasajeros?
Sí. Y en ese sentido tenemos dos mercados muy claves que son Ecuador y Perú, donde hay mucho potencial de crecimiento, tanto doméstico como internacional pero necesitamos mucho enfoque, nosotros pusimos dos personas que ahora son country managers, uno en Ecuador y uno en Perú, y esas personas está reportando conmigo básicamente para poder enfocarnos en esos dos países.
Y por ejemplo, en esos dos países con esas cifras de mercado, ¿cuál sería entonces el potencial o la proyección de crecimiento y en qué término de tiempo?
El mercado total objetivo que tenemos en esos dos países, groso modo, debe ser unos US$800 millones que podríamos ir a capturar en los próximos años. Esperaríamos, en un plan de tres años; por supuesto que no los US$800 millones, pero sí una parte importante de ese mercado para ya empezar a ser una participación de mercado relevante.
Ese es un punto de enfoque, siempre en la parte de pasajeros y crecimiento de red de rutas, destino, flota y hub, el diseño de la red de ruta, etc; el rediseño que hicimos en Centroamérica en 2013 nos está resultando bien, afortunadamente, ya que El Salvador está respondiendo bien con un crecimiento muy grande.
Esto conllevó ampliar el banco de vuelos (segmento de entradas y salidas de vuelos en un espacio de tiempo del día) de la noche, ¿correcto?
Correcto, con los nuevos destinos, más doble México, doble Miami; New York, Chicago, Cancún diario, Cali diario; más doble Lima y tres vuelos a Bogotá.
¿Cuánto creen haber crecido?
23% en vuelos.
¿Y el crecimiento para el primer trimestre del 2014?
Por ahí va a estar el crecimiento. Y yo esperaría que este año superemos los tres millones de pasajeros de El Salvador.
¿Tres millones de pasajeros este año? ¿Por eso lo acelerado con los planes de modernización del Aeropuerto de El Salvador, más la primera etapa del plan maestro de su ampliación?
Absolutamente indispensable.
¿Qué más abarca su nueva posición?
El otro componente de mi función es ser la cabeza de los Business Unit del grupo; estos Business Units han venido creciendo desde pequeños departamentos, servicios de presidencia, hasta Business Unit y este año queremos volvernos Server Business Units (SBU), compañías que tengan su propia autonomía, planes, sus propias estrategias, sus propios recursos.
Uno es LifeMiles, que nació con Distancia en el 2007, hicimos una consultoría con un grupo de americanos y básicamente lo que hicimos en ese momento es un proyecto, que yo dirigí, era cómo convertir el segmento de pasajero promedio frecuente en una unidad de negocios rentable; todo el proyecto de tarjetas de crédito compartida con Credomatic, Citi y otros comenzó a crecer muy rápido, muy rentable; cuando llegó la fusión (Avianca con TACA), nos dimos cuenta que en Colombia la penetración que había de este negocio era bien bajita y entonces decidimos aplicar el mismo modelo de negocios que aplicamos a Distancia y crear un nuevo programa mejorado y allí fue donde nació LifeMiles, como programa de viajero frecuente, una plataforma tecnológica mucho más moderna…
¿Estas otras áreas de negocios cuánto representarían, en porcentaje, de los ingresos del 2013, por ejemplo?
Mire, en LifeMiles podríamos estar hablando que rondó los US$180 millones en ingresos para el año pasado; la diferencia es que con los ingresos propiamente de la aerolínea es un margen bien chiquito. Estas compañías (como LifeMiles) tienen márgenes de venta dos o tres veces más grandes. Y en el mundo es una tendencia que en Brasil lo hicieron, en Canadá lo hicieron; y usted lo que hace es ir moviendo este negocio autónomo y eso tiene un valor más alto que los ingresos dentro de la aerolínea (por transporte de pasajeros).
Tenemos que trabajar en eso. Tenemos que multiplicar volumen de venta en tres años, eso en LifeMiles y luego en carga; carga antes era muy chiquitito pues era la carga de los pasajeros, pero ya viendo la oportunidad en América Latina que no había otro operador como carguero formal, serio, bien establecido fuera de uno de nuestros competidores; mientras que nosotros, con la red de grupos que tenemos, cada vez más estamos volando cabinas anchas (Wide Body), pero con una flota de cargueros muy viejita.
¿Hace un año aproximadamente que fue el refuerzo de flota en Tampa Cargo, ahora Avianca Cargo?
Ya con Avianca Cargo, operamos cuatro cargueros nuevos Airbus A330F, pues la misión de este año es expandirlo a que sea una empresa internacional.
¿Avianca Cargo seguirá creciendo?
Lo hemos venido cosechando, sembrando en el tiempo, pero este año ya toca llevarla a un punto donde pueda ser administrada de manera independiente y aprovechar esa inversión en flota donde son US$100 millones y volverla una red de rutas internacional, porque hasta el momento hemos estado más enfocados en las rutas de Colombia.
¿El rubro de pasajeros seguirá siendo importante?
Allí hay una gran ventaja; hoy en día tenemos una gran sinergia entre cargueros y pasajeros, ya de varios millones de dólares que no existiría si no hubiera el uno y el otro, si usted quita los cargueros le quitaría rentabilidad a los pasajeros, entonces hay mucha sinergia entre ambas redes.
¿A cuánto ascienden los ingresos anuales por carga?
Ya es un negocio de casi US$400 millones. Y un tercer y gran negocio que está presente en Colombia que es la de Courier (correo expreso por avión), que es un negocio bastante interesante.
Es todo un proceso para apostarle a estas otras áreas de negocios…
Básicamente es una etapa de negocios que requiere bastante enfoque en crecimiento y rentabilidad, con mucho enfoque en crecimiento, en mercados, muy enfocados; hoy ya no estamos en la etapa de fusión (de Avianca y TACA), porque estamos ya cumpliendo exitosamente la integración comercial, porque esos fueron cuatro años y pico para homogenizar la plataforma del sistema de reservaciones de inventario, website único, los uniformes, la flota, la imagen visual, el servicio a bordo, la tarifa, todo ese "trabajal". Al igual que la línea Aerogal (ecuatoriana), que la vamos a migrar en julio y es que esto ha sido un poco más complicado.
¿Precisamente por eso lo dejaron en la última etapa?
En la última etapa, previéndola; entonces, digamos que finaliza una etapa, si se quiere ver así; una etapa donde logramos después de cuatro años, cinco años, completar la integración comercial.
¿Cómo nos ha ido con esto?, mira los números. En este período de tiempo, cuatro años, hemos crecido 45%, la capacidad, y los ingresos 79%, entonces el motor ha estado en esta parte de la integración, pero vamos a sacarle el jugo a esa integración comercial, a sacarle el máximo provecho para penetrar en Perú, para penetrar en Ecuador, para ampliar los hubs, a El Salvador, la marca; o sea sacarle el retorno a la inversión de transformar todo en un modelo de negocios único, porque mira, nosotros somos un modelo de negocios único en el mundo, el operador de multicarrier más eficiente que tenemos…
Por otro lado, expandir a máxima velocidad el potencial de capacidad de negocios de las otras unidades de negocios. Lo que pasa es que cuando uno ve las holdings, ya ve el porcentaje; nosotros tenemos 14%-15%, que no viene de pasajeros (carga, LifeMiles y courier), entonces esa relación es pequeña, pero ese 14%-15% son casi US$600 millones.
¿Qué área no son de los ingresos por pasajeros, ya hablamos de carga, LifeMiles y correo?
LifeMiles y carga, esas son las principales y allí suma más de US$600 millones. Pero por ejemplo, courier, que le suman otros US$180 millones, y luego se suman otras cosas más chiquitas y luego tenemos ciertos negocios de alquileres de partes y alquileres de otras áreas; pero lo grueso es LifeMiles, carga y courier.
Son negocios que tienen una dimensión importante, pero todo puede ir creciendo al doble de capacidad que el de pasajeros.
¿Cómo se desglosa el negocio de pasajeros?
Lo que tenemos allí es el tiquete y también están los demás revenues (retornos o ganancias) que están incluidos, por ejemplo la venta de equipaje extra, seguros de viaje que la gente compra; todos esos "extra services" que van amarrados al viaje y es parte del negocios de pasajeros, porque van amarrados, por así decirlo, al pasajero. La carga no va a amarrada al pasajero sino a una cabina, independiente vayan o no vayan pasajeros.
Entonces hay que tener cuidado en cómo se diseña los procesos operativos y los procesos financieros para que siempre sea un círculo virtuoso que ayude al negocio y a la aerolínea; lo mismo con carga, que ayude a la aerolínea y ayude a la línea de pasajeros.
¿Es una tendencia de la industria?
Nosotros estamos enfocados, estamos muy claros que nuestra ventaja competitiva está en estar diversificados y ser ágiles para adaptarnos al cambio; si el mercado se nos complica al norte, entonces buscamos en el sur, si está al sur, lo movemos a Bogotá; entonces, la habilidad para adaptarnos y no depender de un solo mercado, porque cuando se complican las cosas en una aerolínea es cuando se depende de un solo mercado.
Brasil por ejemplo, se le complicó ese mercado y todos los huevos estaban sobre la misma canasta. La misión en mi nuevo puesto es maximizar esa diversificación en pasajeros, más rutas, más destinos, más competitividad; tienes una guerra de precios en una ruta, pues dejas de vender por esa ruta, y retrasa el tráfico por una ruta que no tenga guerra de precios, entonces la diversificación ayuda a crecer los hubs, ayuda a las ventas; El Salvador es importante que siga creciendo.
Por otro lado, hay que buscar que las unidades de negocio crezcan al doble de velocidad de los pasajeros; en cinco años ya no será 15% sino será 20% y con márgenes más rentables.
EUROPA
¿Europa se está abriendo a Avianca, están por abrir a Londres, desde Bogotá?
Madrid, Londres, Europa, ya existían desde hace muchos años, aunque el mercado europeo sigue complicando…
Por lo que es importante diversificarse y ver zonas de más tráfico, como usted decía de moverse de zonas complicadas a área más activas de movimiento de viajeros…
Sí, es muy complicado; lo que sucede es que en Madrid volamos bien; pensamos, vamos a un doble vuelo y creamos un vuelo doble hace un año, cuatro frecuencias diarias, tratando de conectar toda Sudamérica y Bogotá al sur para nutrir ese vuelo y el experimento funcionó muy bien; entonces vimos y dijimos: bueno, si ya tenemos a España y tenemos planes para hacer Barcelona diario, cuál es el siguiente mercado en tamaño, de Centroamérica del norte, de Suramérica o Europa. El más grande era Londres y nadie vuela de Londres a América Latina, solo a Sao Paulo.
Toda nuestra estrategia que hemos venido desarrollando es crear las suficientes condiciones para conectividad, para llevar más pasajeros en un vuelo, y los partners en Europa nos ayudan a distribuirnos más allá. Se hizo una solicitud formal con el gobierno de Gran Bretaña para quitar la visa en tránsito a los colombianos, eso se nos está dando ahorita.
¿Heathrow (principal aeropuerto de Londres) se encuentra en expansión?
Sí, la terminal dos, allí va a estar Star Alliance y allí vamos a estar como operadores; toda nuestra terminal va a estar nuevita, muy interesante, un proyecto grande, es un proyecto que da un paso gigante.
¿Con proyección a crecer esa frecuencia?
Vamos a arrancar con cuatro y si Dios quiere en diciembre llegamos a siete y en enero-febrero, que lo vuele el Boeing 787 Dremaliner, en lugar del Airbus A330, porque uno se ahorra un montón de plata, de ahorro operativo, de eficiencia. En septiembre de 2014 llega el primer Dreamliner
¿Y qué otros destinos planean?
Naturalmente para nosotros, siempre ha sido Frankfurt, es el hub principal de Lufthansa, yo creo que ahorita es terminar de enfocarnos mucho en Londres, consolidarlo diario, Barcelona a diario, Barcelona está cuatro veces por semana e inmediatamente después el destino natural sería Frankfurt, pues tiene una capacidad de distribución muy fuerte, desde Frankfurt hacia toda Europa, Asia, Medio Oriente.
Tras la operación en la Bolsa de Nueva York, ¿qué resultados hay ya, creo que a partir de eso se iba alimentar la inversión de los Boeing 787 Dreamliner?
Fue exitosa, pues logramos entrar al New York Stock Exchange, que era una meta de la empresa desde hace tiempo, ser una empresa latinoamericana en la bolsa de Nueva York, es un gran orgullo; las acciones han tenido un buen desempeño desde que salimos con los ups and downs que ha tenido, más que todo, la industria, pero bien, creo que nos llevó a otro nivel, a un nivel de mayor exigencia, de mayor visibilidad internacional, así que fue una medida muy positiva.
¿Qué cifras se esperaban, por ejemplo para alimentar precisamente la inversión de los 787?
Emitimos inicialmente US$400 millones. El grueso de la inversión era para flota.
Ya a seis meses, ocho meses ¿se prevé otra emisión?
No, yo veo por el momento que no, pero sí hay que estar preparado para hacerlo, porque si el mercado está en buenas condiciones hay que aprovechar y digamos que es normal que haya un seguimiento, así que no es una cosa que digamos inusual, no lo tenemos previsto todavía, pero sí hay que estar listos porque si el mercado está bueno uno aprovecha en ese momento. Lo bueno es que ya estamos dentro y ya eso es sencillo, y ahora el proceso es más sencillo.
RENOVACION REGIONAL
¿Hay más novedades?
Hay un tema interesante que tiene mucho impacto en la región centroamericana es el nuevo Turbo Prop.
¿La compra de los aviones ATR para vuelos regionales?
Es cambiarse de un cacharrito Volkswagen 75 a un BMW de hoy, es una diferencia gigante, primero en costo operativo y eficiencia, consumo de combustible, partes y componentes; segundo, la experiencia del cliente, porque aquí en Centroamérica hemos tenido una mala experiencia en aviones de este tipo (de menor tamaño y en rutas regionales), en Colombia también.
Y es la imagen que uno ve de las aerolíneas…
Primero, la sensación que tiene dentro de toda la cabina es muy limpia, muy agradable, con aire acondicionado perfecto, la vibración y el ruido lo han venido reduciendo a través de muchas nuevas tecnologías, nuevas reducciones de ruidos, de emisiones, de vibración, de motores, del diseño mismo; entonces uno se monta al avión y no tiene diferente experiencia de un jet, con la ventaja que como el vuelo es corto, tampoco hay una gran desventaja en el tiempo de vuelo. Volar a México, Miami, claro que sí; pero para la ruta centroamericana no hay diferencia.
¿O un Roatán-La Ceiba, por ejemplo?
Son todas las ciudades nuestras. Managua-San Pedro, San Pedro-Managua, etcétera; con la ventaja de tener costos operativos mucho más bajos y por tanto la oportunidad de poder ofrecer precios más bajos y eso puede cambiar dramáticamente la forma en cómo nosotros diseñamos la red en Centroamérica.
¿Se está anticipando Avianca a esta ola de las Low Cost que viene?
La verdad es que lo pensamos en un momento para eso, pero definitivamente que va a ser un elemento, porque va a poder volar a un costo cualquiera.
¿Y cómo ve esa ola de Low Cost?
Pues creo que ha habido competencia en Centroamérica, ha habido una naturaleza; el mercado centroamericano lo conocemos muy bien, sabemos exactamente qué pasajeros hay, cómo vuelan, etcétera. Y usted sabe que hemos tratado muchas veces de estimular al mercado, pero no es fácil estimular el mercado en Centroamérica, porque hay una barrera clave que es el impuesto.
Nosotros hemos puesto una promoción de Lima, de Bogotá, Cali, por ejemplo, de Quito, y usted paga la tarifa y usted la vende a US$50, US$80, US$100, US$120, y hay gente que viaja solo por el precio; pero en Centroamérica no es fácil, porque usted igual tiene que pagar los US$100 de impuestos aeroportuarios.
¿Qué hay de novedades a bordo, viene la conexión de Internet?
Ya estamos en un proyecto full WiFi, estamos en dos proyectos chéveres. Uno es un router inalámbrico dentro de la aerolínea, donde va a poder conectarse con su Iphone, Ipad, laptop, a bajar contenido del avión; entonces, para los aviones que no tienen entretenimiento personalizado, puede bajar películas desde internet, digamos, privada dentro del avión para ver contenidos y eso esperamos iniciarlo este año.
¿Para largo radio, me imagino?
No, para corto radio también, prácticamente para toda la flota. Lo que no podemos todavía ofrecer es Internet como tal; aunque tenemos el proyecto, aún no existen proveedores de Internet, porque en Estados Unidos sí hay servicio, pero porque se conectan desde tierra.
Nosotros queremos estar en la punta, pero eso va a estar muy bueno, porque nuestros aviones no tienen ese servicio, pero usted puede venir con Ipod, tablet, como se conecta con WiFi aquí en el hotel, y le va aparecer la opción de descargar películas donde se conecte.
¿Y en qué paso se encuentra esta novedad?
Ya la estamos habilitando, ya por red funcional y si funciona bien puede que este año instalemos los equipos.
Y en cifras totales, ¿cuánto se invertirá para este año?
En 2014, pues sin tomar en cuenta flota, fácilmente estamos invirtiendo US$150 millones de dólares, más la flota que serán otros, fácilmente, US$600 millones más.
¿Qué porcentaje de crecimiento de los ingresos se proyecta para este año con respecto al año anterior?
En capacidad estamos previendo un 7%-8%, en ingresos un poquito más, un 9%-10% más de los US$4.600 millones del año pasado
¿Y por el lado de la holding Synergy Group no se prevé nuevas adquisiciones de líneas aéreas?
Mire, por el momento lo que queremos es enfocarnos mucho en pasajeros; probablemente estemos pensando en hacer algunas cositas en Carga, pero pasajeros no, para este año.
Hablando de Latinoamérica, ¿hay posibilidad de rutas nuevas, digamos, siendo carga un nicho muy bueno, hay algo nuevo fuera del continente, por ejemplo?
No, fuera del continente, no. Porque usted cuando empieza a mover carga fuera tiene que cambiar de equipo, el Airbus A330 ya no funciona.
