Hugo Díaz
Director, UFM Acton MBA
La planificación es una práctica común en la mayoría de empresas establecidas. Los planes proveen la guía de lo que la entidad debe ejecutar y dictan el presupuesto por el que se regirá durante un período determinado. Usualmente se utilizan datos históricos para proyectar hacia el futuro, sin embargo, esto representa un reto para las empresas nuevas o en formación.
¿Cómo hace una "start-up" (emprendimiento) para hacer proyecciones y planificar a futuro cuando hay tantas variables que se desconocen? Lo más común es que se hagan supuestos no comprobados y luego al enfrentar la realidad se deba ajustar el plan. Es por esto que en los últimos años las incubadoras de negocios más conocidas del mundo han dejado de poner tanto énfasis en los planes de negocios y se enfocan en el proceso de experimentación para descifrar las variables más importantes de la empresa mediante prueba y error.
Esto no quiere decir que no se deba planificar, sino que el énfasis del proceso de planificación debe ser identificar las variables clave que determinarán la viabilidad o no del negocio. En el caso de las "start-up" aplica perfectamente el dicho: "planificar lo es todo, el plan no es nada"
Para identificar las variables clave lo primero que hay que hacer es un cálculo económico por unidad, conocido en inglés como "Unit Economics", esto implica responder a preguntas como: a) ¿Cuál es el precio por unidad que los clientes estarán dispuestos a pagar?, b) ¿Cuál es el costo variable por cada unidad de mi producto o servicio?, c) ¿Cuáles son mis costos fijos? Y con el margen correspondiente, ¿cuántas unidades debo vender para cubrir mis costos fijos?
La búsqueda de esta información básica debe hacerse con mucho escrutinio, de manera que otras preguntas críticas surjan y nos permitan identificar cuales son las variables clave que desconocemos.
Por ejemplo, en el negocio de software para médicos que dirijo en Estados Unidos, el costo promedio de mercadeo y ventas requerido para cerrar una venta es una de las variables críticas. Dado que el modelo de precios es de ingreso recurrente mensual, el costo de adquirir nuevos clientes indicará cuantos meses se requieren para recuperar la inversión y por ende, que tan rápido puede crecer la empresa con recursos propios. Es decir, si me cuesta $1,000 adquirir un cliente nuevo que genera $100 al mes, se necesita esperar 10 meses para recuperar la inversión. Si la empresa cuenta con $100,000 en el banco, en términos simples esta podrá agregar hasta 100 clientes si necesidad de solicitar un préstamo en los próximos 10 meses. Más allá de eso podría verse en problemas de flujo de efectivo.
Durante nuestro proceso de planificación sabíamos que esa variable era importante ya que habíamos estudiado casos de empresas en la misma industria. Por lo tanto, decidimos profundizar en los factores que más afectarían este costo. Al hacerlo notamos que la tasa de éxito de cada vendedor tiene un impacto significativo en el costo de adquisición de clientes. En términos generales, si un vendedor logra una tasa de éxito de 30% nos tomará solamente 8 meses recuperar la inversión mientras que si dicha tasa es 20%, la misma inversión se recuperará en 12 meses.
Curiosamente en nuestro caso el salario base del vendedor no afecta tanto la ecuación, ya que hay muchos otros costos involucrados que representan mayor porcentaje de los costos de mercadeo y ventas. Esta realización nos permitió decidir contratar a vendedores de alto perfil y por ende con mayor probabilidad de alcanzar una tasa de éxito cercana al 30%. Al final, el impacto de cada porcentaje de incremento en la tasa de éxito es suficiente para justificar un salario alto, mientras que tener a un vendedor con tasa de 20% tiene un impacto negativo que va más allá del ahorro que pueda haber en salario base.
Este ejemplo permite ilustrar la importancia de profundizar en los números durante el proceso de planificación. Es primordial partir de la información conocida e identificar la información desconocida que más afectará el resultado de la empresa. Luego al ejecutar se debe monitorizar estas variables contentamente y ajustar el plan de acuerdo a la retroalimentación recibida.
Las variables clave no son siempre obvias, pero si se logra identificar las correctas, se podrá enfocar la ejecución y priorizar las acciones que hagan más productiva la empresa y garanticen no solo su supervivencia sino su capacidad de escalar y alanzar su máximo potencial.
