Por Gabriel Pereyra, experto en liderazgo, transformación cultural y coaching*
Por la mañana estuve en una reunión con varios gerentes de recursos humanos de empresas nacionales y transnacionales relevantes en el mercado. Mientras tomábamos ese necesario café matutino, el diálogo se centró en una inquietud compartida por todos los presentes: ¿cómo están lidiando en sus empresas con que los líderes quieren cada vez más trabajo presencial y los trabajadores quieren mantener el remoto lo más posible?
Uno podría pensar que es un tema ya resuelto y que luego de la pandemia ha habido suficiente tiempo como para construir procesos, políticas y sobre todo una cultura de trabajo híbrido. Pero la realidad es muy diferente al menos en Latinoamérica.
Los líderes piden cada vez más que sus equipos trabajen presencialmente pues consideran que pueden coordinar con mayor rapidez, enseñar y hacer seguimiento de una manera más eficiente, supervisar los avances del equipo con mayor eficacia, integrar a las personas generando mayor sinergia y mejores resultados, así como promover mejor la cultura que necesitan vivir en cada organización.
Por otra parte, los trabajadores piden que se mantengan algunos días de trabajo remoto pues consideran que es muy beneficioso librarse del tiempo de transporte con sus complicaciones logísticas, o que varias de sus tareas las pueden hacer perfectamente desde casa sin perjudicar los resultados del equipo, o que la flexibilidad del trabajo remoto les permite un mejor balance con su vida personal.
La realidad es que la mayoría de las empresas en la región vamos 3 años aproximadamente trabajando con sistemas híbridos como 3x2, 2x3, 4x1 desde la pandemia. Y diversos estudios sobre tendencias laborales muestran que la resistencia a pasar a una presencialidad total es muy alta.
Según el Informe Work Watch 2023 de Monster, un 38 % de los encuestados dijeron que considerarían renunciar si tuvieran que trabajar en persona, aunque fuera solo 1 día a la semana. Es un porcentaje altísimo que seguramente en el mundo prepandemia no hubiera ni siquiera aparecido en las estadísticas. También, el 49% de los trabajadores esperan más flexibilidad en términos de dónde trabajar y el 45% con respecto a cuándo trabajar. Parece que la brecha entre lo que los líderes solicitan y lo que los colaboradores defienden, no va a reducirse fácilmente.
¿Existe una solución para este dilema? Claramente es muy diferente la situación de una empresa de almacenamiento o transporte logístico que la de una empresa minera o una agencia de marketing y también es diferente la necesidad de trabajo presencial en el área de operaciones que en el área de TI o legal o de RRHH. Pero sea cual fuera el sector del mercado y el área de la que hablemos, existen al menos dos elementos necesarios en la construcción de una solución.
En primer lugar, los líderes debemos gestionar nuestros equipos con indicadores de área y también indicadores individuales de desempeño. Estos indicadores deben ser medibles y medidos continuamente. De preferencia mensualmente. Recordemos que el liderazgo actual no trabaja por tareas sino por resultados. Cada una de las personas del equipo debe tener claridad sobre el resultado que se espera de ella en el corto plazo. Ciertamente esto implica un cambio de paradigmas en el líder y también un esfuerzo por medir continuamente y dar feedback a su equipo. Pero tengamos en cuenta que la contraparte de este esfuerzo es lograr equipos de alto desempeño y poder tomar decisiones fundamentadas y a tiempo para conseguirlo. El trade-off vale la pena.
En segundo lugar, debemos establecer procesos, políticas, formas legales y sobre todo una cultura que promueva la flexibilidad del colaborador como una manifestación del compromiso con los resultados del equipo.
“Trabajo aquí porque estoy comprometido con generar valor. Quiero lograr estos resultados porque los siento míos. Por eso no tengo problemas en dar la milla extra y en renunciar a veces a ciertos beneficios. Si para dar los resultados que quiero lograr, es necesario hacer trabajo presencial, pues lo hago”. Este compromiso del colaborador que deviene en flexibilidad, solo es posible lograrla cuando existe generación de diagnósticos bottom-up, co-creación de soluciones, delegación efectiva con autonomía, instancias formales e informales de reconocimiento, un salario integral y también emocional adecuado, en pocas palabras una cultura de crecimiento que genera compromiso.
No creo que haya una única solución a este complejo dilema. Lo que sí creo es que toda empresa debe plantearse la reflexión seriamente y establecer un plan de acción que permita sobreponerse a la polaridad. Es decir, no se trata de lograr que cada polo ceda un poco y alcanzar soluciones de componenda. Se trata de buscar que toda la organización y cada equipo tenga un solo norte y acuerde las mejores formas de alcanzarlo, considerando siempre que la unidad no se construye con uniformidad. Cada área, cada equipo, cada nivel jerárquico puede y a veces debe encontrar sus soluciones considerando las distintas necesidades y desafíos que enfrenta.
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