Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la calidad de servicio, en principio la valoración debería ser positiva. No ha habido ninguna incidencia en el proceso. Si llamamos al cliente y le preguntamos si está satisfecho con su compra en nuestra tienda y con la atención del personal, es muy probable que nos diga que sí, y que en caso de pedirle una valoración la nota será alta.
Pero, ¿es esto realmente la experiencia de cliente?, ¿ha generado en el cliente un recuerdo especial su experiencia de compra en la tienda? Y muy especialmente, ¿influirá esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra y por tanto en los resultados de negocio? Probablemente no.
En el modelo de medición de la experiencia del cliente, es importante tener controlados los indicadores básicos, pero para realmente gestionar y aprovechar esta información y generar experiencias memorables, debemos contar con modelos más avanzados que vayan más allá de la satisfacción y se alineen con los resultados de negocio.
Mapear todos los puntos de contacto
La experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe ser desglosado en elementos más concretos y tangibles. Uno de estos elementos son lo que se denominan los "Momentos de la verdad" -Moments of Truth, MOT’s en inglés-.
De todas las interacciones que el cliente tiene con la compañía, no todas tienen la misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos realmente sorprenderle y crear una experiencia memorable.
El Mapa de la Experiencia, aunque puede encontrarse el mismo concepto bajo distintos nombres se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida.
Para construir un mapa de la experiencia, es necesario:
- Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto.
- Diseñar una encuesta que permita obtener la información sobre la experiencia
en cada punto de contacto. Para ello debemos preguntar al cliente por:
a.- Importancia: ¿Cuál es su expectativa con la compañía en ese momento concreto de la relación?
b.- Experiencia: ¿Cómo es la experiencia real con la compañía?
- Generar los indicadores para cada punto de contacto. Es recomendable utilizar una escala numérica y concentrarse en los resultados del Top & Bottom Boxes.
- Construir el mapa de la experiencia de forma gráfica comparando los resultados de importancia vs satisfacción.
Las compañías deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en función del análisis de este mapa.
En primer lugar, es importante cubrir los básicos de la experiencia. Así, si existen puntos de contacto donde, aunque la expectativa no es muy alta, la experiencia real no cumple los mínimos, estos deben ser resueltos para entregar la experiencia básica que el cliente espera.
Sin embargo, más importante que trabajar en los puntos de contacto con mayor gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa del cliente es más alta. Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellos donde realmente es posible impactar en la percepción del cliente y crear una experiencia que recuerde.
El mismo concepto se puede encontrar bajo otras denominaciones como Pasillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque no siempre está aplicado de la misma forma. Es importante en cualquier caso que el resultado permita comparar expectativa y experiencia en cada punto de contacto a lo largo del ciclo de vida.
Benchmarks de la experiencia del cliente
Más allá de modelos ad-hoc implementados por las compañías, es necesario obtener información comparada de la experiencia de cliente y apoyarse en rankings y estudios comparativos de la experiencia que evalúen a todas las empresas bajo los mismos criterios.
Existen dos estudios de referencia en relación a la experiencia de cliente:
• Forrester Customer Experience Index (CxPi): se realiza de forma anual y evalúa la experiencia de más de 150 compañías en Estados Unidos. Forrester define la experiencia del cliente en base a los tres niveles de la clásica pirámide de necesidades (primero resolver lo básico, después crear valor y por último sorprender al cliente). Forrester publica los resultados de las compañías líderes y un dato comparado de los diferentes sectores analizados.
• IZO Best Customer Experience (BCX): es un estudio más reciente, pero tiene como principal ventaja que es el único estudio de estas características centrado en las compañías de Iberoamérica y que ofrece por tanto información y resultados específicos de nuestra región, clientes y marcas. El estudio analiza más de 130 empresas de los principales sectores en Brasil, Chile, Colombia, España, México y Venezuela. El índice BCX está compuesto por tres dimensiones que incluyen la experiencia con la marca, el producto y las interacciones con la compañía.
Economía de las relaciones
No se puede medir la Experiencia de Cliente sin tener en cuenta la perspectiva financiera. Customer Experience es una estrategia de negocio que debe estar vinculada a los resultados.
Uno de los principales errores en la gestión de clientes históricamente ha sido la incapacidad de vincular las métricas con el negocio. Una de las preguntas más frecuentes en los comités de dirección es, "¿cuánto más vamos a ganar por subir un punto la satisfacción?", y debemos tener en cuenta que es una pregunta razonable.
El objetivo de las organizaciones es ganar dinero, y la experiencia de cliente es una estrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la relación para
el cliente y por tanto para la compañía.
Si no somos capaces de tener una respuesta confiable a esta pregunta, es muy complicado que las organizaciones asuman las decisiones de inversión que se requieren para generar la experiencia deseada.
Por tanto, los modelos y cuadros de mando para la gestión de la experiencia de cliente deben contar con formas de vincular estas métricas a los resultados de las compañías.
Pero, ¿cómo podemos hacerlo? La mayoría de las compañías tienen a su alcance las herramientas para lograrlo, únicamente que no las estamos aprovechando. El CRM cuenta con una gran cantidad de información sobre nuestros clientes que nos servirá para obtener estos resultados.
Las principales preguntas a las que debemos dar respuesta es:
• Precio premium: ¿están dispuestos a pagar un precio superior los consumidores por una mejor experiencia?
• Distribución del gasto -Share of Wallet en inglés-: ¿gastan más con la compañía los consumidores con una mejor experiencia?, ¿estamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestros clientes actuales por no saber orientarnos a sus necesidades y superar sus expectativas?
• Duración de la relación: ¿es menor la rotación de los clientes con una mejor experiencia?, ¿cuánto más tiempo seguirán siendo clientes si entregamos una mejor experiencia?
• Recomendación: ¿recomiendan la compañía a otros clientes?
Los resultados del estudio Best Customer Experience (IZO, Q4-2010) para Iberoamérica ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clientes agrupados en "promotores" -los muy satisfechos-, "indiferentes" -neutrales- y "detractores2 -muy insatisfechos- podemos observar claramente cómo si generamos un buena experiencia, se incrementa drásticamente la intención de compra y la lealtad a la compañía. Sin embargo, es importante observar que estos beneficios sólo se obtienen superando las expectativas de los clientes. Los resultados indican que simplemente eliminar las causas de insatisfacción no es suficiente para impactar en los comportamientos y decisiones de los consumidores.
¿Cómo medir estos indicadores dentro de tu compañía?
La misma mecánica utilizada en el estudio puede ser replicada internamente en tu organización, obteniendo datos todavía más precisos, gracias a la información disponible
sobre tus clientes en los sistemas de gestión e información de tu compañía.
Para construir el business case y correlacionar los indicadores de cliente con los resultados de negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de experiencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores vistos anteriormente- con la información real de gasto, beneficio, baja, etc. de la base de clientes.
Para ello, puedes seguir estos pasos:
- Crear grupos de clientes en función de la experiencia -detractores, neutrales, promotores-.
- Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos clientes y calcularlos
para cada grupo -ARPU, ingreso medio, coste medio, churn, etc.-.
- Analizar el comportamiento de estos indicadores entre los diferentes
grupos, comparando estos indicadores para cada grupo de clientes.
- El resultado te permitirá concluir el impacto en negocio que supone
convertir detractores en promotores y por tanto justi#car las inversiones
necesarias.
Algunas reflexiones y recomendaciones
La medición de la experiencia del cliente es uno de los principales retos de las organizaciones hoy. Para afrontarlo, existen distintos tipos de indicadores que tratan
de evolucionar el concepto tradicional de satisfacción hacia un modelo que permita
predecir con mayor #abilidad el impacto en los comportamientos y decisiones de los clientes y por tanto en el negocio de la compañía.
Existen varios tipos de índices, cada uno de ellos con sus fans y detractores. En cualquier caso, hay tres recomendaciones que son importantes a la hora de medir y gestionar la experiencia del cliente:
- Mide la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente.
- Utiliza benchmarks internacionales que te permitan compararte.
