Colaboró: Claudia Contreras, Christa Bollmann, Luis Alberto Sierra
Ese es el caso de La Estrella de Panamá, el diario panameño fundado el 24 de febrero de 1849, por lo que cuenta con 171 años de historia. En tanto tiempo, han pasado buenos momentos, pero también malos. "Quiero tener sentido histórico en esta respuesta, -asegura Eduardo Quirós, presidente del Grupo Editorial El Siglo & La Estrella de Panamá-, no hay duda que la injusta medida de aplicación de la Lista Clinton (2016-17) fue uno de los momentos más difíciles, aunque al mismo tiempo, como toda moneda tiene dos caras, de mayor respaldo de la sociedad a la que servimos".
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En todo caso, apunta a lo complejo que debió ser sostener un periódico a finales del Siglo XIX, teniendo que traer todas las materias primas de afuera, imprimiendo ejemplares en tres idiomas -inglés, español y francés-, en medio de la depresión económica que trajo el fracaso del Canal Francés. "De lo que estoy seguro es que al inventario de los peores momentos, lo supera el de los éxitos". El de la comunicación es un negocio complicado, con saltos cuánticos en los últimos 25 años. "Podemos pensar en lo que se vivió cuando surgió la imprenta o la radio; pero el Internet y la transformación digital son hitos todavía en desarrollo, en los que estamos inmersos", incide Quirós, para quien uno de los retos principales es comprender y hacer parte de la misión, "el ser útiles" a la sociedad.
Al borde del centenario se encuentran los salvadoreños Almacenes SIMAN, los grandes retailers centroamericanos. Fundados en 1821, en la actualidad cuentan con presencia en El Salvador, Guatemala, Nicaragua y Costa Rica. Ricardo Simán es el CEO y presidente de la junta directiva de ALSICORP, y lleva cerca de medio siglo en la corporación.
A partir de los años 90 "vimos a Centroamérica como nuestro mercado objetivo", explica Simán, quien cree que en el siglo XX todo era más tranquilo en el negocio, más lenta la evolución y modernización de las empresas, y que no se sentía la competencia de los negocios digitalizados. "El comercio en línea daba los primeros pasos, era muchísimo más fácil invertir en esos días", rememora.
El tema de los valores es muy importante para Simán: "Nuestra familia tiene un origen muy firme y fundamentado en los principios católicos". De ahí apunta que la responsabilidad número uno que tiene el empresario es crear empleo, crear riqueza para generar otras oportunidades de trabajo dignas. "Mi abuelo comenzó con dos colaboradores, hoy SIMAN tiene 6.000. Todo el grupo tiene más de 27.000, son todas las empresas que tienen algún nivel de relación con nosotros", dijo en entrevista previa con E&N. El CEO de Almacenes SIMAN apunta un gran reto para las empresas familiares: formar a las siguientes generaciones. "Viene ya la cuarta generación, nosotros somos la tercera".
Otro de los grandes conglomerados centroamericanos, Grupo Poma (con presencia en automotriz, bienes raíces, hotelería, e industrial) tiene en su ADN el hecho de ser una empresa familiar desde su nacimiento en 1919, "forjada desde un legado de valores con los que hemos crecido, los cuales son integridad, servicio, respeto, la renovación continua", explica su presidente y CEO, Ricardo Poma. "Yo tengo una filosofía personal: Visión, donde vamos; Gente, que son los que nos ayudan a crecer a seguir hacia donde vamos; y Pasión, porque sin ganas no se logra nada". Así, Ricardo Poma, miembro de la tercera generación, trabaja para dejar un legado a las nuevas generaciones de la familia, de "valores, integridad, solidaridad, respeto, y excelencia".
En este momento, cinco personas de la cuarta generación están inmersas dentro del grupo. "Me encanta trabajar con ellos, son dedicados, están motivados, tienen excelente preparación, no se le puede dar un puesto a cualquiera que no lo merece. Ese es el fin de una empresa familiar". El puesto se lo tienen que ganar, dice Ricardo. Andrés Poma, director ejecutivo de Excel Automotriz (una de las divisiones de Grupo Poma) apunta que sus primeros trabajos los realizó fuera de la organización, y sostiene que "aprender de un negocio familiar desde abajo es la clave. No solo es prepararse, es ganarse el respeto de la gente. Ser líder. Yo le agradezco a mi padre que las ideas que yo tenía al graduarme no me las concedió, sino que me llevó a su ritmo. Me frustró, pero hoy lo entiendo. Se debe ser ambicioso, pero es un proceso", dijo Andrés Poma en una entrevista concedida a E&N en el marco de los 100 años de Excel.
Grandes...y centenarias
"El éxito de Progreso radica en evolucionar de acuerdo con los tiempos sin perder nuestra esencia", dice el CEO de la empresa guatemalteca (fundada en 1899), José Raúl González Merlo. Enlista los tres factores críticos en la gestión de la empresa familiar -el negocio, los accionistas y la familia- , y reconoce el legado: "La familia Novella se ha dejado asesorar por los mejores consultores en gobierno de empresas familiares y ha seguido los protocolos sugeridos".Cada una de las tres instituciones antes mencionadas cuenta con un gobierno particular que permite mantener el balance y la armonía aún después del paso del tiempo y del nacimiento de nuevas generaciones. Se toma muy en serio la sostenibilidad de todo el sistema. "Gracias a estos mecanismos, las diferencias se gestionan adecuadamente sin que se les desatiendan y se lleguen a convertir en crisis. Es una buena forma de reconocer que los seres humanos tenemos diferencias pero que la forma en que las gestionemos nos permitirá trascender en el tiempo", reconoce González.
A propósito de las decisiones y acontecimientos que han llevado a Progreso a convertirse en la empresa de materiales de construcción más importante de la región, quien hoy lidera el proceso de transformación comparte cuáles han sido las dos decisiones más trascendentales que los directivos de Progreso han debido tomar. Una decisión fue la incorporación de Holcim como accionista de Progreso en el 2000. Si bien no era la primera vez que la empresa tenía socios, sí lo era para su historia reciente. "Esa asociación trajo importantes beneficios ya que Holcim nos enseñó muchas prácticas operativas que nos permitieron elevar los estándares de las diferentes operaciones. A finales de 2010 la familia adquirió las acciones y la empresa volvió a ser 100% guatemalteca", comenta. Otra decisión muy trascendental fue la construcción de la fábrica San Gabriel.
Dicha instalación ha sido la inversión más importante del sector privado en la historia moderna y representa el nivel de compromiso que la familia tiene con Guatemala. No solo se garantiza el abastecimiento de cemento de calidad para el crecimiento del país, sino la generación de empleo. Progreso, expone González "es un grupo regional líder en soluciones integrales para la construcción, conformado por empresas independientes de diferentes nacionalidades, accionistas y líneas de negocios con principios y valores comunes".
En otras palabras: "Tenemos operaciones en Guatemala, Honduras, Panamá y Belice, además de que exportamos a varios países de Latinoamérica y el Caribe. Nuestros principales productos son cemento, concreto, cal, bolsas de papel, agregados y pre dosificados. También promovemos una cadena de franquicias de tiendas de materiales de construcción (Construred) y operamos tiendas propias (Construfácil)".Progreso comercializa energía eléctrica por medio de Electronova a la vez que promueve el desarrollo de la infraestructura. Otra parte de la transformación de la antigua finca La Pedrera, a decir del CEO, es "un nuevo desarrollo inmobiliario innovador".
A la pregunta de ¿Por qué es aconsejable contratar un CEO externo que dirija una empresa familiar, sin ser de la familia?, González Merlo habla de su experiencia: "Cada empresa se organiza como considera más conveniente. No existe una forma única para designar a los directores generales en las empresas familiares. Lo importante es que la fórmula elegida funcione para cada junta directiva".
En Progreso, entre otras reglas, "el ordenamiento institucional requiere que el CEO no pertenezca a la familia. Creo que eso le da a la junta directiva la facilidad de hacer una evaluación más objetiva de su desempeño. Siempre es complicado evaluar -y no digamos despedir- a un familiar". Y compara: "Los médicos solicitan la intervención de otro médico cuando se trata de operar a un miembro de su familia. Algo similar ocurre en Progreso". Jose Raúl González comparte el mérito cuando habla de poner en marcha la fórmula que funciona en Progreso: "He sido precedido de grandes personajes que han hecho un trabajo extraordinario gracias a que la junta directiva ha podido pasar todas las ‘pruebas de ácido’ sobre el CEO de turno y lo ha orientado oportunamente. Está claro que esa fórmula ha dado resultados y espero que los siga dando".
