Para llegar a la cima de una multinacional del calibre de PepsiCo, el guatemalteco Erick Scheel acumuló todo el conocimiento operativo posible durante dos décadas. Entre las experiencias claves de su formación como líder sobresale su desempeño como Director Comercial de Pepsi en Centroamérica, puesto que desempeñó para uno de los socios más importantes en la región, The Central America Bottling Corporation -ahora cbc- entre 2003 y 2007.
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"Me tocaba salir a vender con los camiones, producir en la planta en una operación tan pequeña que yo arranqué, que fue en Tegucigalpa, Honduras, esa experiencia es lo que me hace hoy estar acá", relata Scheel.
Hoy ocupa la silla de Presidente de PepsiCo Beverages en América Latina, pero sigue mentalmente montado en el camión, trabajando para ampliar el mapa de distribu- ción de la firma hasta la última tienda de barrio. No se refiere a ellas como puntos de venta, sino como socias. A lo largo de su carrera, laboró en el Caribe y en la región andina, en esta última como Gerente General de Market Unit, siempre para PepsiCo Beverages. México es uno de los mercados claves para la multinacional en la región. En ese país terminó de construir su liderazgo, esta vez como director de Estrategia de Portafolio y Transformación de Ventas en el Grupo GEPP, desde 2012 hasta abril de 2020, cuando tomó la presidencia de PepsiCo Beverages como sucesor de Luis Montoya.
Los primeros desafíos -y de gran calibre- no tardaron en llegar. A Scheel le tocó asumir sus nuevas respon- sabilidades en medio de la pandemia del COVID-19 a lo largo de todo el continente. Así, el reto fue doble: por un lado, debía consolidar el proceso de transición gerencial; y por el otro, adaptarse por completo a la emergencia y a los cambios en los mercados. "La resiliencia de todos nosotros se puso a prueba en 2020, no digo de PepsiCo, ni de Erick Scheel, sino que de todo el mundo. Tuvimos un objetivo común mucho más grande que era salvarnos, sobrevivir, lo que hizo que nos adaptáramos rápidamente", dice. PepsiCo Beverages se vio refrescado con la llegada del guatemalteco, avalado por su profundo conocimiento operativo del negocio. "Creo que no hay mejor momento que este porque estamos teniendo un año muy complejo, donde la clave es regresar a las bases de nuestro negocio, pero con una fórmula más evolucionada y más digital", reflexiona el guatemalteco.
La visión estratégica-operativa marcará el desarrollo de PepsiCo en los próximos meses. Scheel quiere forta- lecer las alianzas con las pequeñas tiendas, ahora más relevantes ante un consumo más disperso cercano a los hogares. Se trata de conectar las nuevas demandas y ne- cesidades de los consumidores con las herramientas digitales adecuadas para que PepsiCo siga destapando más botellas en América Latina.
¿Cuáles fueron las primeras ideas que quería implementar como presidente de PepsiCo Beverages y cómo las adaptó a los nuevos tiempos?
Siempre me ha gustado tomar decisiones. La primera que tomamos ante la situación del año pasado fue cuidar a nuestra gente. No nos tembló la mano en poner eso como primera prioridad en momentos muy complejos. El miedo en cada persona era diferente, habían unas con miedo de ir a la planta y otras que se sentían más envalen- tonadas y sí salían. Tuvimos que crear todos los sistemas de seguridad, de confort, para cuidar a nuestro personal.
La segunda decisión fue cuidar a nuestros socios, es decir las tienditas de barrio, los comedores, las cafeterías, restaurantes y también los supermercados. Lo hacíamos dándoles mucha educación al punto de venta. Lamentablemente, no hay mucha gente que apoye a las tiendas de barrio, así que como marcas de consumo masivo y de dis- tribución masiva -que no pasan de cinco en cada país- nos dimos a la tarea y a la responsabilidad de educar y de dar herramientas, repartimos visores, mascarillas, stic- kers de separación en los puntos de ventas, incluso repartiendo alcohol en gel. En Centroamérica al principio en muchos países no había ni gel, ni máscaras.
¿Qué alcance tuvieron estos programas que menciona de apoyo a las tiendas de barrio?
Desde el inicio de la pandemia, nuestra prioridad ha sido la salud y seguridad de nuestra gente así como apoyar a nuestra cadena de valor, con foco en el canal tradicional, que representa alrededor del 40% de las ventas de comestibles en Latinoamérica según FUNDES. Los apoyamos a mantener sus instalaciones abiertas adoptando medidas de seguridad e higiene. Para esto, nos asociamos con nuestros embotelladores y la industria en programas tales como CreCCU en Chile, Movimento NóS en Brasil, Mi Tienda Abierta, Mi Tienda Segura en Colombia, y Mi Tienda Segura en Ecuador, Perú, Guatemala, entre otros.
En Guatemala, por ejemplo, con el programa Mi Tienda Segura, liderado por nuestro socio embotellador cbc y enfocado en apoyar al canal tradicional para reabrir de forma segura, alcanzamos a 20.000 clientes a través de la donación de kits de protección que incluían mascarillas, guantes, alcohol sanitizante, plástico termoaislante, desinfectante e información sobre buenas prácticas para reducir el riesgo de contagio por Covid-19.
Volviendo al tema de las decisiones que hemos tomado, cuidar a nuestra gente y cuidar a nuestros socios fueron las primeras dos. La tercera se relacionó con el negocio: seguir construyendo marcas relevantes para nuestro consumidor y no dejar de innovar. Alguien en la compañía me dijo: ‘Oye, Erick, ¿detenemos todas las in- novaciones?’ y yo: ‘No, no, no’, es el mejor momento para lanzar innovaciones, la gente no tiene nada que hacer, está encerrada y necesita algo. ¿Qué te parece una Mirin- da Azul? Pues qué mejor que probar eso.
Nuestra filosofía interna es "Generamos sonrisas en cada sorbo y en cada mordisco de lo que vendemos". Provocar una sonrisa con una Pepsi o con una bolsa de Tor- trix, aunque sea una pequeña sonrisa, todos sabemos que era un momento de esparcimiento en un año tan difícil.
¿Qué cifras le sorprendieron el año pasado con respecto al negocio?
Nosotros pensamos: ‘Se nos va a caer un 20% el negocio porque los negocios cerraron, entretenimiento, escuelas y universidades’ y de repente no se cayó tanto porque el consumo en el hogar aumentó y equiparó a lo que se cayó. Tuvimos un año muy sólido en términos de consumo, pero con un cambio fuerte en ocasiones, canales, y empaques.
La "ocasión" cambió muchísimo. En lugar de consumir Gatorade en el gimnasio, porque los gimnasios estuvieron cerrados el año pasado, la gente compró en la tiendita de la esquina; en lugar de comprar la Pepsi y el agua en el concierto la compró en la tienda cercana. Consecuentemente, el consumo cayó mucho en las escuelas y restaurantes, pero creció mucho en las tiendas.
De hecho, PepsiCo acaba de reportar resultados del segundo cuarto de 2021 y estamos muy satisfechos con el sólido desempeño, que incluye un crecimiento de los ingresos netos de doble digito a nivel global. Los resultados en Latinoamérica, a pesar de los efectos de la pandemia, también se han mantenido muy sólidos, seguimos ganando cuota de mercado en muchos países de la región.
Estos resultados son el reflejo de un gran talento y una fuerte red de socios estratégicos en la región, que rápidamente nos adaptamos a una mentalidad digital con la expansión de plataformas de comercio electrónico tanto para negocios como para clientes. Desde hace un tiempo, PepsiCo ha estado trabajando en una sólida estrategia de comercio electrónico, sin embargo, la pandemia ha acelerado drásticamente la compra de productos en línea, acelerando esa agenda en la compañía.
Nuestros resultados nos dan confianza en que las inversiones detrás de nuestra estrategia para ser más rápidos, más fuertes y mejores está funcionando, ya que invertimos en nuestras marcas, en la cadena de suministro, en los sistemas go-to-market, en las capacidades de nuestro talento y en la cultura.
DIGITALIZACIóN ACELERADA
¿Cuáles van a ser las estrategias de Pepsi para crecer en este año y en los próximos?Puede pasar cualquier cosa, pero estamos asumiendo que los niveles previos al Covid-19 de algunos canales, llámese restaurantes o conciertos, por ejemplo, posiblemente no los recuperemos en los próximos dos o tres años, ya sea por miedo, por seguridad, por lo económico. Como sorpresa, el consumo de bebidas se movió de un lugar a otro, hacia la casa, en empaques más grandes y en canales más informales y próximos a los hogares. La estrategia será asegurarnos de estar en todos lados con un portafolio que haga sentido y en los canales tradicionales, en la tienda de la esquina que se ha visto beneficiada en estos meses y lo será en los próximos.
Tenemos una estrategia desde hace muchos años de venir soportando una distribución de nuestros productos y la vamos a fortalecer. ¿Cómo lo haremos? No solo asegurando la distribución, sino nuestro sistema de frío, no hay mejor venta que nuestro producto frío. Vamos a seguir invirtiendo en Centroamérica y Caribe en la colocación de enfriadores y vamos a invertir mucho en la parte digital, porque claramente una forma de que el costo no se amplíe tanto es capitalizando la tecnología y los sistemas digitales de comunicación.
Algunos números para que tengan una idea. Tengo muy fresco lo de México, porque mi experiencia previa fue estrategia y transformación comercial digital en México. Antes de la pandemia teníamos una aplicación digital para los tenderos y de 700.000 tenderos habíamos logrado que alrededor de 10.000 bajaran la aplicación de Pepsi, que pudieran hacer compras a través de la aplicación y que tuvieran información, promociones y una comunicación más cercana. El año pasado, de marzo 16 a mayo 16, pasamos de 10.000 a 100.000 descargas de la aplicación y un año después ya eran 170.000. En 12 meses logramos 17 veces más de lo que ya habíamos logrado en tres años.
Ese cambio nos permite pensar que ha habido mayor aceptación por parte de todo el sistema de distribución a apalancarnos en estas tecnologías digitales y así que a lo mejor no en todas las visitas tiene que llegar un representante de ventas en una moto, en un camión, en un auto, sino que a través del sistema digital lo podemos hacer. Así como tenemos ese sistema en México, lo tenemos ya en Guatemala, en Ecuador y Perú también, pedidos a través de WhatsApp, a través de estas plataformas y eso hace que el costo baje.
Valga aclarar que no estamos en el camino de reducir nuestra fuerza de ventas, sino de ampliarla, pero queremos capitalizar toda la tecnología digital, pasar de un sistema de preventa que a lo mejor llegaba un representante una o dos veces a la semana a visitarlo a un sistema 24/7, donde siempre está tu aplicación y puedes hacer tu pedido a las 10 de la noche o a las 10 de la mañana o cuando el tendero tenga tiempo. Una de las grandes palancas, ade- más de asegurarnos el portafolio correcto, la estrategia en esta dispersión y asegurar el producto frío, es capitalizar en toda la tecnología digital para ampliar el servicio.
¿Cuánto invertirán en la cadena de frío en Centroamérica o Latinoamérica?
No tengo ese dato exacto, pero seguimos invirtiendo aceleradamente. En Centroamérica, seguro uno de cada dos clientes tienen frío nuestro. La idea es que, dependiendo el país, más del 60% de los clientes del canal tradicional lo tengan. El año pasado y este año estamos acelerando las inversiones entre Honduras, El Salvador, Guatemala y República Dominicana para la colocación de frío, porque tenemos mucho equipo viejo.
¿Cuántas personas forman parte de su fuerza de ventas en Centroamérica?
En el negocio de bebidas en Latinoamérica trabajamos mediante un modelo de franquicia, con socios embotelladores. Hoy en día trabajamos con 13 embotelladores estratégicos localizados a lo largo de 34 países en la región. Nuestro socio embotellador para varios países de Centroamérica y el Caribe es cbc.
Por lo que dice, los tenderos son una parte fundamental en el negocio de Pepsi, ahora más que nunca por este tema de pandemia. ¿Qué nuevos proyectos, estrategias y productos tienen para este año?
En Latinoamérica, la mayoría de nuestro negocio sigue siendo el empresario informal, el entrepreneur informal que abre una tienda, abre una cafetería o que logra una concesión en un hospital. Ellos siguen siendo una gran prioridad, esto no quiere decir que los supermercados no lo sean, cada uno tiene su rol, pero en el negocio de bebidas es importante la disponibilidad y cuando a uno le da sed no carga dos litros de Pepsi ahí para tomar, sino que va al punto de venta más cercano y compra lo que está ahí, y frío. Entonces, la disponibilidad es importante, por lo cual, la dispersión de la distribución es importante para nosotros.
Vamos a seguir invirtiendo en todos los canales, pero en ese canal que le llamamos tradicional o independiente vamos a seguir invirtiendo en frío, en un portafolio correcto, vas a ver que cada vez tenemos más empaques para cada ocasión de consumo, desde una Pepsita como le dicen en Guatemala, una Pepsi de 200 mililitros, hasta un empaque de tres litros, hasta 3,3 litros. Tenemos una gran apuesta en bebidas energizantes, tenemos AMP en Centroamérica, Adrenaline Rush, es un momento también donde la gente necesita más energía de lo normal y ese producto, a través de los ingredientes, te da energía, eso el consumidor lo percibe de buena forma.
Traemos programas desde nuestros proyectos de sostenibilidad con el Banco Interamericano de Desarrollo también del desarrollo del canal tradicional de las tienditas. porque les faltan créditos. En Chile y Brasil tenemos créditos y en Centroamérica estamos viendo también caminar por esa vía.
Siempre hemos dado crédito a cierto nivel de puntos de venta, tanto formales como informales. En Chile y Brasil estamos en un programa piloto para ampliar esa base y hemos ido teniendo muy buenos resultados. Son proyectos que traemos para la región y ya con la disponibilidad de los tenderos a estar más abiertos a la tecnología digital, esto se nos va a facilitar. Proyectamos en los próximos 3 a 5 años, traer esos programas a Centroamérica.
¿Cómo ha ido este boom de bebidas energizantes en Centroamérica?
Hay muchas categorías que el año pasado no crecieron, pero la de energizantes creció el año pasado, fue la que más creció. En el caso de específicamente de Centroamérica, con nuestros productos AMP Forte y Adrenaline Rush estuvimos creciendo el doble de lo que creció esta categoría. Si hay una necesidad de energía, hay una necesidad de salud, de cuidarnos, y por ahí pasa mucho el tema. Energía es un tema que va a estar de nuevo en los próximos años.¿Qué categorías están en el lado negativo de la balanza, que han sufrido en la pandemia?
Es difícil pronosticar qué va a quedar de rezago después de este año 2020, pero sí te puedo mencionar que las bebidas carbonatadas de sabor sufrieron porque no es lo mismo sentarte a la mesa con dos litros Pepsi, que sentarte a la mesa con dos litros de un producto de color azul, ya que no todo el mundo lo bebe. El año pasado sufrió la categoría de sabores en beneficio de las colas negras, pero ya estamos viendo una recuperación acelerada del tema de sabores carbonatados.
Más que un tema de categorías ha sido un tema de botellas, de empaque, de bebidas personales, es lo que más sufrió el año pasado por los cierres. En lugar de vender cuatro botellas personales terminamos vendiendo dos botellas de producto familiar porque la ocasión cambió.
FORMADO EN CENTROAMéRICA
¿Venir desde Guatemala y cbc lo ha ayudado a ver el negocio diferente, a tener un know-how diferente sobre cómo se resuelven problemas en esta región?Es interesante, cbc nació como Embotelladora La Mariposa en Guatemala hace 60 o 70 años y se convirtió en una organización con una visión completamente diferente. Hoy cbc no solo está en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Puerto Rico, Jamaica, sino también está en Perú y Ecuador, Estados Unidos, Argentina, en varios lugares. Fui parte de ese equipo, mirábamos a los grandes conglomerados en México y Brasil y dijimos: ¿Será qué podemos? Nos dimos a la tarea, tratando de generar valor, y entramos a Honduras, luego a El Salvador, Nicaragua y Jamaica.
Ese posicionamiento del grupo al cual yo pertenecí, de sentir que podíamos ser grandes partiendo de una empresa pequeña, de pensar que podemos hacer cosas grandes, es lo que me hace hoy estar acá.
Cuando estás en una operación más grande, asumes que tu compañero de planta va a resolver un problema, que el de Recursos Humanos va a resolver la otra cosa, o el de logística, o el de tecnología. Las oportunidades que tenemos en países pequeños es la de conocer negocios a fondo porque nos toca hacer de todo, somos el one man show al final. Ese sueño que se creó en ese grupo nos hizo estar donde hoy estamos y cbc es una de las embotelladoras o de las operaciones socias nuestras de PepsiCo, somos socios de cbc, es la segunda operación para nosotros más importante en Latinoamérica en términos de tamaño de bebida producida y con sueños todavía grandes.
Como chapín, ¿cómo vive dirigir Pepsi desde el corazón del negocio?
Todo es mental, me siento muy cómodo en la organización, el nivel de experiencia y los años que tengo en la organización hacen que mi voz tenga peso y voto. En Latinoamérica y en Centroamérica somos un ejemplo y un benchmark para los países emergentes, tenemos mucho que enseñar. El modelo de Estados Unidos, de Europa es diferente, las mentes, el poder adquisitivo, es diferente, la tecnología es diferente, pero Latinoamérica es un ejemplo de ejecución en el negocio de bebidas, estamos a la vanguardia y cbc ha sido crítico en ese proceso y no solo en el proceso de operación, sino en el mío y de todos los ejecutivos que hemos pasado por cbc.
