Empresas Centenarias, constructoras de la economía de Centroamérica

Por Daniel Zueras Colaboraci&oacute;n: Roberto Fonseca, Gabriela Melara, Claudia Contreras, Christa Bollmann, Luis Alberto Sierra En torno a esas empresas se ha ido construyendo la econom&iacute;a del Istmo. Los grandes grupos centroamericanos son empresas familiares que tiran del carro de nuestros pa&iacute;ses. Ejemplos sobran: Poma, Sim&aacute;n, Progreso y un largo etc&eacute;tera se han reinventado a lo largo de los a&ntilde;os para ser lo que son hoy. Algunas con intereses en m&uacute;ltiples sectores, otras centradas en su core original. En otras empresas centenarias, las familias conservan un buen paquete accionarial y poder de decisi&oacute;n, pero han transitado hacia una mayor apertura.Lea m&aacute;s: Valores de tres empresas de m&aacute;s de 100 a&ntilde;os en Centroam&eacute;rica Tal vez les suene el nombre de Kong Gumi. O tal vez no. Es la empresa m&aacute;s antigua del mundo, una constructora japonesa especializada en la construcci&oacute;n y mantenimiento de templos budistas. Naci&oacute; en el a&ntilde;o ¡578! y estuvo operando de manera independiente por 1428 a&ntilde;os, hasta que una serie de malas decisiones la llev&oacute; a la quiebra y fue adquirida por el grupo Takamatu en 2006. En la actualidad opera como una filial de esta. Vivimos en un continente mucho m&aacute;s joven que el asi&aacute;tico, o el europeo (donde se agrupan el mayor n&uacute;mero de empresas m&aacute;s antiguas), y no encontramos compa&ntilde;&iacute;as de tan larga data. Lo que s&iacute; podemos decir es que las grandes empresas centroamericanas suelen estar en manos de las familias fundadoras, e igual que tiene sus ventajas, tambi&eacute;n cuenta con sus inconvenientes a la hora de operarlas. La gran debilidad de las empresas familiares es no ser capaces de separar los criterios de la familia de los de negocio. &quot; El gran error es dejarse llevar por la falsa dualidad entre qu&eacute; es primero, la familia o la empresa. Son dos entidades que cada una tiene su propia raz&oacute;n de ser y naturaleza. Lo importante es la sincron&iacute;a y la armon&iacute;a, no cu&aacute;l es la m&aacute;s importante&quot;, explica Carlos Dumois, presidente del Consejo de la Due&ntilde;ez Empresaria de M&eacute;xico (Cedem). Mientras, su principal fortaleza es la pasi&oacute;n de sus l&iacute;deres, el compromiso, el impulso de la querencia.Las empresas familiares tienen grandes bondades y fortalezas, por ejemplo la dedicaci&oacute;n a la empresa, sacarla adelante dedicando el tiempo que sea necesario para su &eacute;xito, orgullo por la empresa por el nombre que ostenta, aportar oficio, una forma especial de hacer las cosas que se da ense&ntilde;ando generaci&oacute;n tras generaci&oacute;n, la motivaci&oacute;n y el ejemplo, cuando la familia trabaja bien, que se da a los empleados y un mayor cuidado de los recursos. Est&aacute; comprobado que las empresas familiares que cotizan en bolsa presentan mejores rendimientos, apunta Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigaci&oacute;n para Familias de Empresarios CIFEM | BBVA del Instituto Panamericano de Alta Direcci&oacute;n de Empresa (Ipade). ¿C&oacute;mo reorganizan sus negocios las grandes empresas familiares? No hay una receta o una sola respuesta, apunta Aparicio. &quot;A veces se dan situaciones de diversificaci&oacute;n, a veces se dan en enfoques de concentraci&oacute;n en un solo negocio, vendiendo otros. Vemos tambi&eacute;n las famosas &quot;podas&quot; donde la propiedad se concentra nuevamente en pocas familias. Est&aacute;n ahora de moda las Oficinas de Familia, desde donde se emprenden nuevos negocios, se invierten en nuevas iniciativas. La clave aqu&iacute; est&aacute; en hacerlo siempre de manera consensada, platicada, ordenada, asegurando que ese patrimonio crezca y todos los miembros de la familia se benefician&quot;. En las empresas familiares &quot; puede haber m&uacute;ltiples focos de conflicto, centrados en el dinero, el poder y el desinter&eacute;s. Los m&aacute;s complicados tienen que ver con temas emocionales, cuando se perciben las cosas de manera distinta, cuando se exageran las cosas o cuando se dejan pasar situaciones que a un no familiar no se le permitir&iacute;a hacer en la empresa&quot;, comenta el experto de Ipade. El dar un paso a un lado, en el caso de los fundadores o sucesores es complicado. &quot;El fundador consciente de la evoluci&oacute;n de su organizaci&oacute;n, de su familia y de su vida, va cambiando su rol a trav&eacute;s del tiempo: al principio delegando responsabilidades concretas de la operaci&oacute;n de su negocio, despu&eacute;s delegando &aacute;reas funcionales enteras, luego la direcci&oacute;n ejecutiva de la empresa, hasta que se concentra solo en el liderazgo de la due&ntilde;ez como presidente del Consejo de Administraci&oacute;n o Junta Directiva&quot;, asevera Dumois. Para dar ese paso, debe tomar en cuenta tres criterios, contin&uacute;a el presidente de Cedem. El primero, cuando su organizaci&oacute;n va brincando a etapas de mayor complejidad que demandan cada vez equipos humanos m&aacute;s completos y robustos, siempre pensando en contar con la estructura humana requerida para hacer realidad el proyecto de futuro vigente. El segundo criterio ser&iacute;a cuando el due&ntilde;o &quot;se percate que las capacidades de liderazgo requeridas ya no son aquellas en las que &eacute;l se destaca, es decir, cuando ya no pueda liderar la empresa de la misma forma como lo ha venido haciendo y haga falta un cambio que &eacute;l no es el mejor para realizar.Y tercero, &quot;cuando &eacute;l ya no quiera sacrificar su tiempo dedicado a roles directivos muy demandantes y prefiera delegar posiciones a ejecutivos profesionales&quot;. ¿Y qui&eacute;n deber&iacute;a sustituirlo? &quot;Si contamos con un buen candidato dentro de la familia, es &eacute;l quien puede ocupar el cargo. Si no lo hay, no debemos temer en contratar un externo a la familia. Este ser&aacute; ideal que provenga de las filas de la misma organizaci&oacute;n&quot;, sugiere Dumois. &quot;Debe ser la persona m&aacute;s talentosa y la m&aacute;s adecuada para la posici&oacute;n de director general. Idealmente una persona formada adentro de la organizaci&oacute;n&quot;, dice Aparicio, y que la conozca perfectamente, en cuanto a su cultura y su modelo de negocio. Ricardo Aparicio recuerda que siempre son los propietarios quienes tienen la &uacute;ltima palabra &quot;y por tanto se les deben rendir cuentas claras y transparentes, asegurando la continuidad del negocio y un adecuado retorno a la inversi&oacute;n del capital&quot;. Y claro, quien dirige una empresa familiar tiene que entregar buenas cuentas a los propietarios de esta. Contar con consejeros independientes es recomendable por dos motivos: para ayudar a la familia en sus procesos de Gobierno Corporativo trayendo visiones m&aacute;s frescas, aconsejando adecuadamente; y el segundo, &quot;porque ayuda a sacar los temas familiares de la agenda de un Consejo de Administraci&oacute;n. No es conveniente mezclar los temas de familia con los temas de Gobierno Corporativo&quot;. explicita el director del CIFEM. Proteger el legado familiar es uno de los grandes retos de estas organizaciones. Para ello, se tiene que trabajar en la unidad y el compromiso, tener siempre un gran respeto entre los miembros de la familia. Fomentar esa confianza que se da a trav&eacute;s de la transparencia. Tal y como explica Ricardo Aparicio, es necesario &quot;trabajar mucho en esa buena due&ntilde;ez. En educar a todos y cada uno de los miembros de la familia para que aporten y sumen. Cada quien contribuye a la grandeza de la empresa familiar. Es una labor de equipo&quot;. Trabajar arduamente en esa cultura familiar y asegurarse que todos progresen de manera adecuada en sus respectivos proyectos personales y en los familiares en su conjunto. &quot;La clave est&aacute; en convertirse en empresas ambidiestras, capaces de identificar sus valores y su querencia, transmitiendolos efectivamente a la siguiente generaci&oacute;n, y construyendo simult&aacute;neamente organizaciones innovadoras y flexibles&quot;, concluye Dumois. Ante una eventual reorganizaci&oacute;n de la empresa, el presidente de Cedem incide que debe acometerse con una visi&oacute;n com&uacute;n compartida, m&aacute;xima fuente de energ&iacute;a, con una f&oacute;rmula de gobierno que capitalice la capacidad de liderazgo de los l&iacute;deres y favorezca la sinergia entre ellos; y con una f&oacute;rmula de propiedad que facilite la gobernabilidad y la capacidad de crear sinergia interna y externa (con socios y aliados).

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