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Fecha de publicación: 2021-01-03
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Empresas Centenarias, constructoras de la economía de Centroamérica

Centroamérica es un territorio joven y convulso, todavía por construir en muchos aspectos. Estamos entrando al año del Bicentenario de la Independencia. Y hay un buen ramillete de compañías que superan el siglo de antigüedad en nuestra región.

Por Daniel Zueras
Colaboración: Roberto Fonseca, Gabriela Melara, Claudia Contreras, Christa Bollmann, Luis Alberto Sierra

En torno a esas empresas se ha ido construyendo la economía del Istmo. Los grandes grupos centroamericanos son empresas familiares que tiran del carro de nuestros países. Ejemplos sobran: Poma, Simán, Progreso y un largo etcétera se han reinventado a lo largo de los años para ser lo que son hoy. Algunas con intereses en múltiples sectores, otras centradas en su core original. En otras empresas centenarias, las familias conservan un buen paquete accionarial y poder de decisión, pero han transitado hacia una mayor apertura.

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Tal vez les suene el nombre de Kong Gumi. O tal vez no. Es la empresa más antigua del mundo, una constructora japonesa especializada en la construcción y mantenimiento de templos budistas. Nació en el año ¡578! y estuvo operando de manera independiente por 1428 años, hasta que una serie de malas decisiones la llevó a la quiebra y fue adquirida por el grupo Takamatu en 2006. En la actualidad opera como una filial de esta.

Vivimos en un continente mucho más joven que el asiático, o el europeo (donde se agrupan el mayor número de empresas más antiguas), y no encontramos compañías de tan larga data. Lo que sí podemos decir es que las grandes empresas centroamericanas suelen estar en manos de las familias fundadoras, e igual que tiene sus ventajas, también cuenta con sus inconvenientes a la hora de operarlas.

La gran debilidad de las empresas familiares es no ser capaces de separar los criterios de la familia de los de negocio. “El gran error es dejarse llevar por la falsa dualidad entre qué es primero, la familia o la empresa. Son dos entidades que cada una tiene su propia razón de ser y naturaleza. Lo importante es la sincronía y la armonía, no cuál es la más importante”, explica Carlos Dumois, presidente del Consejo de la Dueñez Empresaria de México (Cedem). Mientras, su principal fortaleza es la pasión de sus líderes, el compromiso, el impulso de la querencia.

Las empresas familiares tienen grandes bondades y fortalezas, por ejemplo la dedicación a la empresa, sacarla adelante dedicando el tiempo que sea necesario para su éxito, orgullo por la empresa por el nombre que ostenta, aportar oficio, una forma especial de hacer las cosas que se da enseñando generación tras generación, la motivación y el ejemplo, cuando la familia trabaja bien, que se da a los empleados y un mayor cuidado de los recursos. Está comprobado que las empresas familiares que cotizan en bolsa presentan mejores rendimientos, apunta Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación
para Familias de Empresarios CIFEM | BBVA del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade).

¿Cómo reorganizan sus negocios las grandes empresas familiares? No hay una receta o una sola respuesta, apunta Aparicio. “A veces se dan situaciones de diversificación, a veces se dan en enfoques de concentración en un solo negocio, vendiendo otros. Vemos también las famosas “podas” donde la propiedad se concentra nuevamente en pocas familias. Están ahora de moda las Oficinas de Familia, desde donde se emprenden nuevos negocios, se invierten en nuevas iniciativas. La clave aquí está en hacerlo siempre de manera consensada, platicada, ordenada, asegurando que ese patrimonio crezca y todos los miembros de la familia se benefician”.

En las empresas familiares “puede haber múltiples focos de conflicto, centrados en el dinero, el poder y el desinterés. Los más complicados tienen que ver con temas emocionales, cuando se perciben las cosas de manera distinta, cuando se exageran las cosas o cuando se dejan pasar situaciones que a un no familiar no se le permitiría hacer en la empresa”, comenta el experto de Ipade.

El dar un paso a un lado, en el caso de los fundadores o sucesores es complicado. “El fundador consciente de la evolución de su organización, de su familia y de su vida, va cambiando su rol a través del tiempo: al principio delegando responsabilidades concretas de la operación de su negocio, después delegando áreas funcionales enteras, luego la dirección ejecutiva de la empresa, hasta que se concentra solo en el liderazgo de la dueñez como presidente del Consejo de Administración o Junta Directiva”, asevera Dumois.

Para dar ese paso, debe tomar en cuenta tres criterios, continúa el presidente de Cedem. El primero, cuando su organización va brincando a etapas de mayor complejidad que demandan cada vez equipos humanos más completos y robustos, siempre pensando en contar con la estructura humana requerida para hacer realidad el proyecto de futuro vigente. El segundo criterio sería cuando el dueño “se percate que las capacidades de liderazgo requeridas ya no son aquellas en las que él se destaca, es decir, cuando ya no pueda liderar la empresa de la misma forma como lo ha venido haciendo y haga falta un
cambio que él no es el mejor para realizar.

Y tercero, “cuando él ya no quiera sacrificar su tiempo dedicado a roles directivos muy demandantes y prefiera delegar posiciones a ejecutivos profesionales”. ¿Y quién debería sustituirlo? “Si contamos con un buen candidato dentro de la familia, es él quien puede ocupar el cargo. Si no lo hay, no debemos temer en contratar un externo a la familia. Este será ideal que provenga de las filas de la misma organización”, sugiere Dumois.

“Debe ser la persona más talentosa y la más adecuada para la posición de director general. Idealmente una persona formada adentro de la organización”, dice Aparicio, y que la conozca perfectamente, en cuanto a su cultura y su modelo de negocio. Ricardo Aparicio recuerda que siempre son los propietarios quienes tienen la última palabra “y por tanto se les deben rendir cuentas claras y transparentes, asegurando la continuidad del negocio y un adecuado retorno a la inversión del capital”. Y claro, quien dirige una empresa familiar tiene que entregar buenas cuentas a los propietarios de esta.

Contar con consejeros independientes es recomendable por dos motivos: para ayudar a la familia en sus procesos de Gobierno Corporativo trayendo visiones más frescas, aconsejando adecuadamente; y el segundo, “porque ayuda a sacar los temas familiares de la agenda de un Consejo de Administración. No es conveniente mezclar los temas de familia con los temas de Gobierno Corporativo”. explicita el director del CIFEM.

Proteger el legado familiar es uno de los grandes retos de estas organizaciones. Para ello, se tiene que trabajar en la unidad y el compromiso, tener siempre un gran respeto entre los miembros de la familia. Fomentar esa confianza que se da a través de la transparencia.

Tal y como explica Ricardo Aparicio, es necesario “trabajar mucho en esa buena dueñez. En educar a todos y cada uno de los miembros de la familia para que aporten y sumen. Cada quien contribuye a la grandeza de la empresa familiar. Es una labor de equipo”. Trabajar arduamente en esa cultura familiar y asegurarse que todos progresen de manera adecuada en sus respectivos proyectos personales y en los familiares en su conjunto.

“La clave está en convertirse en empresas ambidiestras, capaces de identificar sus valores y su querencia, transmitiendolos efectivamente a la siguiente generación, y construyendo simultáneamente organizaciones innovadoras y flexibles”, concluye Dumois. Ante una eventual reorganización de la empresa, el presidente de Cedem incide que debe acometerse con una visión común compartida, máxima fuente de energía, con una fórmula de gobierno que capitalice la capacidad de liderazgo de los líderes y favorezca la sinergia entre ellos; y con una fórmula de propiedad que facilite la gobernabilidad y la capacidad de crear sinergia interna y externa (con socios y aliados).

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