LaRevista
Fecha de publicación: 2012-05-23

Gigante que no para de crecer

Ampliaron en 50% su operación molinera en República Dominicana, inauguraron la operación de la hidroeléctrica Santa Teresa en Guatemala y abrieron nuevos restaurantes Pollo Campero en Estados Unidos y en Europa, especialmente en España.

Ampliaron en 50% su operación molinera en República Dominicana, inauguraron la operación de la hidroeléctrica Santa Teresa en Guatemala y abrieron nuevos restaurantes Pollo Campero en Estados Unidos y en Europa, especialmente en España.

Multi Inversiones resultó una de las Empresas Más Admiradas de América Central, conforme a la encuesta de Estrategia y Negocios se realizó en el mes de diciembre de 2011,  entre 150 dueños de empresas y altos ejecutivos de compañías nacionales, regionales y multinacionales que operan en toda la región. A ellos se les consultó: “¿Cuáles son las tres empresas originadas en la región, sean de ámbito local o regional, que más admira?”

Por: Velia Jaramillo

Sin duda, el 2011 fue un año de grandes novedades para Corporación Multi Inversiones. Adicionalmente al despliegue en los rubros  hidroeléctrico, molinero y gastronómico, la compañía de origen guatemalteco amplió la operación industrial pecuaria de Guatemala, con una nueva línea de producción de salchichas, y en cuanto al negocio de construcción, inició la construcción de la quinta torre de Zona Pradera, el centro empresarial más grande y moderno de Centroamérica. También remodelaron sus Comerciales Galerías La Pradera y Pradera Concepción.

Durante el año pasado, precisó Juan Luis Bosch, Presidente de Multi Inversiones, la corporación invirtió cerca de US$175 millones destinados principalmente a expansión de las operaciones (79%) y al mantenimiento de la capacidad operativa (21%). “Este año orientaremos las inversiones de expansión en varias direcciones, pues prácticamente todas las operaciones tienen planes de crecimiento que deben ser atendidos”, anunció.

Una de las novedades que más enorgullecen a la corporación, destacó Juan José Gutiérrez, también presidente del grupo, es la expansión de la operación molinera en República Dominicana.

“En enero de 2012 inauguramos una unidad que agrega 400 toneladas métricas adicionales de procesamiento diario de trigo, lo que equivale a un 50% de aumento en la capacidad instalada en la isla y hace de Molinos del Ozama el molino más grande de la región del Caribe y Centroamérica. Ello nos ha permitido aumentar sensiblemente las exportaciones a Haití y Puerto Rico”, detalló.

Otra apuesta fuerte del grupo fue a la división de energía, dijo Juan Luis Bosch. Indicó que con la entrada en funcionamiento de la hidroeléctrica Santa Teresa, ubicada en el departamento de Alta Verapaz, al norte de la capital de Guatemala, que genera algo más de 16 megavatios (MW), “pasamos de los 66 MW que aporta la Hidroeléctrica Renace 1 a generar 82 MW en total. Esto representa un aumento del 24% en nuestra base de generación de energía, usando fuentes completamente renovables y no contaminantes”.

Y viene un mayor crecimiento, anticipó Bosch: “La hidroeléctrica Renace 2, que aportará otros 114 MW, inicia su construcción en 2012, y nos llevará a generar –en conjunto– casi 200 MW, será un aumento del 139% y estará lista en 2013”.

También hay novedades con Pollo Campero, la empresa más internacional de la corporación. “Lanzamos el nuevo formato de restaurantes en Houston, y de ahí expandiremos ese nuevo modelo a otras ciudades y estados, y abrimos el primer restaurante en Italia, con muy buenos resultados”, destacó Juan José Gutiérrez

En el 2011, la dirección de la cadena trabajó en crear una nueva estructura organizacional anunciada recientemente, mediante la cual se crearon las unidades de Restaurantes Centroamérica, que atenderá los mercados de Guatemala, el Salvador y Costa Rica; y la unidad de Pollo Campero Internacional, que velará por los negocios en Estados Unidos y el resto del mundo.

El 2011 fue de expansión y consolidación para la cadena de restaurantes, precisó Gutiérrez. “En los territorios clave de Centroamérica hemos crecido inaugurando restaurantes en muchos mercados, y consolidamos nuestro liderazgo. Cerramos el año con 434 restaurantes: 347 de Pollo Campero y 87 más considerando Pans&Co, Café Barista, Pollo Granjero y Don Pollo”, detalló.

¿Cuáles fueron los mayores avances de la compañía, durante el 2011, en materia de estrategias aplicadas?

JJG: ¡Hemos estado muy ocupados! Por un lado, nuestros negocios nos exigen atender diaria y adecuadamente todas las operaciones en los diferentes territorios e industrias y, para ello, los equipos humanos de cada unidad están dedicados y concentrados en obtener los resultados previstos en ventas, participación, eficiencia y consolidando nuestro liderazgo.

Por otra parte, nuestra visión y compromiso de largo plazo nos obligan a proyectarnos seriamente hacia el futuro, y estamos en pleno proceso de autoevaluación, trabajando en asumir las mejores prácticas mundiales en cada industria en la que participamos.

En el 2011 iniciamos un fascinante proceso de reorganización y re-estructuración a todo nivel; venimos trabajando y preparando a la corporación para los retos que enfrentaremos en el 2020, y las rutas de acción que nos llevarán a donde queremos estar en ese momento.

Juan Luis Bosch (JLB): Para esto, hemos reforzado nuestra organización e incorporado a más de 30 ejecutivos de altísimo nivel, cuya tarea consiste exclusivamente en desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la corporación, trabajando en la construcción del largo plazo.

Hemos avanzado mucho en la integración de sistemas (ERP), en la gestión del capital humano, el aprovechamiento de sinergias y economías de escala, en el fortalecimiento de nuestro centro de servicios compartidos y otras iniciativas más, todas orientadas a la organización que vamos a tener en el 2020: una corporación de clase mundial, para enfrentar los desafíos de un mundo más globalizado y más competitivo.

¿Cuáles han sido las innovaciones más significativas que introdujeron a sus procesos o a sus plataformas tecnológicas en los últimos años?

JJG: Las industrias en las que participamos son muy distintas y requieren acciones a la medida, diferentes en cada caso.

Hemos automatizado los manuales de procesos en Pollo Campero, de modo que aprovechamos la tecnología existente; y así, las especificaciones o los procesos de preparación de un producto que se modifica en el menú en El Salvador, por ejemplo, se actualizan en todo el mundo, en línea, instantáneamente. Ello mejora tremendamente nuestra eficiencia.

Innovaciones como esta ha habido muchas. En las operaciones pecuarias, molineras, de pastas y de galletas iniciamos un intenso programa de automatización de sistemas de logística y distribución, para acercarnos más a los clientes.

JLB: Sin embargo, creemos que la mayor innovación que hemos vivido en el último año es la de haber empezado a alinear a todas las operaciones, por diversas que sean, para desarrollar un nivel superior de inteligencia de mercados.

Nos referimos al proceso mediante el cual generamos un mejor y más profundo conocimiento de las necesidades del consumidor, para satisfacerlas con mejores soluciones por medio de nuestros productos y servicios. Suena lógico y se dice fácilmente; es mercadeo básico, pero llevarlo a la práctica en una corporación tan diversa y extensa, no es una tarea sencilla.

Pensemos, por ejemplo, en la incuestionable pérdida de capacidad de compra que los consumidores de casi todo el planeta han sufrido, a raíz de las crisis financieras y económicas que hemos vivido en los últimos años. Sumemos a esto la errática variabilidad que han tenido los precios y disponibilidades de las materias primas en general, desde los granos básicos y los combustibles, hasta los materiales de construcción.

El gran desafío para nosotros ha sido esforzarnos por ser más eficientes en todos nuestros procesos, para no vernos obligados a trasladar todos esos aumentos al consumidor.

JJG: La eficiencia no solo se obtiene por medio del acceso a las últimas tecnologías. Se logra también mediante ajustes en todos los eslabones de la cadena de valor, y mediante el compromiso de la gente, ¡y tenemos a la mejor gente!

Nos fuimos hasta atrás, hasta el inicio de la cadena, desde el análisis de nuestra cartera de productos y servicios y su diseño; revisamos los procesos de compra y abastecimiento, pasando por los modelos de transformación de insumos en bienes terminados y la revisión y ajuste de los procesos de logística y distribución.

Decidimos que debíamos armonizar todas las etapas de nuestros procesos y amortiguar los cambios en el entorno, para optimizar nuestra propuesta de valor a los consumidores y continuar siendo competitivos.

De manera simultánea, trabajamos para implementar herramientas de gestión administrativa en cada proyecto, estableciendo filtros y metodologías científicas de manera que los resultados fuesen predecibles y deseables. Buscamos siempre la mejora continua y la homologación de las mejores prácticas, de clase mundial, en todo lo que hacemos.

Como resultado, logramos cosas maravillosas. En algunos mercados llegamos a mejorar nuestra propuesta de valor de manera tan notable, que aun habiendo subido algunos precios, conseguimos aumentar los volúmenes de ventas y la participación de mercado, conservando la preferencia de nuestros clientes habituales y ganando nuevos.

¿Cuáles divisiones están mostrando mejor desempeño?

JLB: En general todas van bastante bien; es muy temprano en el año como para adelantar resultados. Arrancamos con un nuevo gobierno que está dando muy buenas señales de gobernabilidad, que tiene la intención de fortalecer el estado de derecho y apoyar la competitividad, pero el arranque en algunos sectores de consumidores ha sido algo más lento que lo deseado, pues el proceso electoral, largo e incierto, hizo que el gasto en consumo de parte de la población se contuviera en alguna medida.

La unidad de Energía (la más joven de la Corporación) ha tenido un gran desempeño, pues ha concluido proyectos que requieren mucha inversión y paciencia durante las etapas de construcción y puesta en marcha, pero nos motiva el hecho de ayudar a cambiar la matriz energética del país, generando energía limpia, de fuentes renovables, más barata y estable y que reduce la dependencia del petróleo.

¿Qué destaca en cuanto a la expansión de Pollo Campero?

Juan José Gutiérrez (JJG): En Estados Unidos, un mercado importantísimo y con un futuro muy prometedor para nosotros, hemos hecho avances importantes. Inicialmente nos enfocamos en priorizar aquellas zonas geográficas con una importante población de origen centroamericano. Luego, con base en muchos estudios de mercado y en la experiencia adquirida, hemos incursionado con un nuevo modelo de negocio, más orientado a atraer a consumidores nuevos, gente que difícilmente segmentamos por precio, nacionalidad o etnia, sino que más bien se caracterizan por ser amantes de la comida y con mentalidad abierta a probar nuevos conceptos y propuestas.

¿Cuáles son actualmente los principales mercados geográficos de la compañía y hacia cuáles planean expansión?

JLB: El principal mercado de la corporación, su mercado natural por aspectos geográficos y culturales, es la región centroamericana y el Caribe. Es donde todo se inició y donde ocupamos una posición más relevante, gracias a la preferencia de los consumidores y la acumulación de experiencia y habilidades a través de los años.

JJG: Sin embargo, un segundo mercado con el que estamos muy contentos, porque nos presenta retos fascinantes y nos ha permitido tener logros muy satisfactorios, es el de Estados Unidos. Aquí, la base de consumidores latinos ha sido una plataforma de aterrizaje maravillosa para iniciar nuestra expansión hacia el principal mercado del planeta, pero ahora toca dar pasos mayores, servir a consumidores más sofisticados y enfrentarnos a competidores de grandes ligas.

Otro mercado muy importante es el europeo, particularmente el español, en el que hemos tenido grandes resultados con Pollo Campero y tenemos aliados extraordinarios que, sin duda alguna, marcan la diferencia al momento de alcanzar las metas.

Corporación completa

Dado el grado de madurez de desarrollo alcanzado por la compañía, ¿cuáles de los siguientes conceptos consideran que los define mejor y por qué?:

*  Empresa innovadora

*  Empresa visionaria

*  Empresa con compromiso social

*  Empresa enfocada en crear riqueza

JJG: Poseemos una interesante mezcla de los cuatro conceptos. Nuestras diferentes líneas de negocios tienen, unas más que otras, fortalezas notables en alguna de estas áreas. Sin lugar a dudas, somos una empresa innovadora; permanentemente estamos en la búsqueda de mejorar continuamente nuestros productos y servicios. Nos obsesiona estar muy al corriente de los avances tecnológicos y poseer capacidades distintivas para servir a nuestros mercados. Pollo Campero es un claro ejemplo de la permanente innovación en productos para el público.

JLB: También nos gusta pensar que somos visionarios. La inquietud de generar energía con fuentes renovables nos asaltó hace más de 30 años. Hoy podemos decir que es una realidad y estamos apostando fuertemente a desarrollar la energía del futuro.

Fuimos de las primeras empresas centroamericanas en expandirnos a territorios tan lejanos como Indonesia, China, India o Bahrein. Creemos que eso habla de nuestro espíritu emprendedor y nuestra visión de largo plazo.

JJG: El espíritu de servicio y solidaridad lo heredamos de nuestros padres que fallecieron juntos en 1974, precisamente cuando viajaban a Honduras para ayudar a los damnificados del huracán Fifí. Es decir, murieron ayudando a los demás.

Ellos a su vez, recibieron el ejemplo de nuestro abuelo, Juan Bautista Gutiérrez, quien vivió siempre consciente de la importancia de ayudar y servir a los demás desde sus empresas, y ayudándole a la gente a salir adelante por sí misma, educándola y dándole oportunidades.

Desde entonces y para siempre, en todos los miembros de la familia se ha venido inculcando un claro conocimiento de que parte de nuestra responsabilidad es ayudar a quienes nos rodean para construir una sociedad mejor. Años después de la muerte de nuestros padres y de nuestro abuelo, se crea la Fundación Juan Bautista Gutiérrez, que se financia íntegramente con recursos provenientes de las empresas de la corporación.

JLB: Finalmente, también somos una corporación comprometida en generar riqueza, pues la primera obligación de cualquier empresa, es ser rentable. Es nuestra primera responsabilidad retribuir la confianza de los accionistas, que pudieron haber invertido en muchas otras opciones existentes. Sin embargo, también tenemos una obligación ineludible con nuestros colaboradores y sus familias, con nuestros proveedores, con las comunidades donde tenemos operaciones, con los consumidores y con el Estado.

Así, generamos cerca de 28,000 puestos de trabajo y pagamos salarios que están por encima del promedio del mercado, para que nuestros colaboradores y sus familias tengan acceso a una vida digna. Hacemos tratos justos y de largo plazo con nuestros proveedores; somos un cliente exigente pero justo, responsable y serio, que busca siempre relaciones de mutuo beneficio.

No pasamos desapercibidos en las comunidades en las que tenemos presencia; cumplimos con todas nuestras obligaciones tributarias y nos preocupamos por dar más de lo que nos corresponde.

Ofrecemos productos y servicios de gran calidad y contribuimos en conjunto con las comunidades a encontrar soluciones a los problemas que son nuestros también.

Responsabilidad Social: desde los genes

¿Cuáles fueron las principales acciones de RSE y estrategias alineadas al crecimiento sustentable adoptadas en sus compañías el año que pasó?

JJG: Corporativamente, es a través de la fundación que lleva el nombre de nuestro abuelo y fundador, Juan Bautista Gutiérrez, que ejecutamos las principales acciones de RSE, enfocadas en las áreas de educación y salud.

Uno de los programas de la fundación es el de “Becas Universitarias”, que persigue dar la oportunidad a jóvenes de alto nivel académico y escasos recursos económicos de obtener una beca para realizar sus estudios superiores en una universidad privada de su elección.

JLB: Otro programa, que arrancó en el año 2002, es “Apoyando a Quienes Apoyan”, cuyo objetivo es honrar y reconocer las buenas prácticas sociales de organizaciones no lucrativas, dedicadas a mejorar las condiciones de vida de la población más vulnerable del país, en las áreas de salud y educación.

El premio busca inyectar recursos económicos para que sean administrados por organizaciones inmersas en las comunidades necesitadas.

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Campero en España, Italia y China

Después de probar durante dos años en el mercado chino, Pollo Campero decidió reorientar su estrategia internacional. “Hemos decidido expandirnos primero en territorios más cercanos a los que actualmente operamos, como España e Italia”, expuso Juan José Gutiérrez. En China “operamos durante algo más de dos años, pues era un requisito hacerlo para poder optar a la posibilidad de otorgar franquicias a empresarios locales, pero iniciamos operaciones en un momento en el que la economía china iniciaba su apertura comercial, y por ello los requisitos eran muy complejos y los costos de operación tremendamente elevados”, agregó.

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Multi Inversiones en breve

·     Empresas que componen el grupo: Pollo Campero, Pollo Granjero, Don Pollo, Telepizza, Café Barista, Pastas INA, Galletas Gama, Galletas Cuétara, Galletas Hatuey, Multiproyectos: Zona Pradera, Centros Comerciales Pradera, Torre Vista Real, Pollo Rey, Pollo Indio y Embutidos Toledo.

·     Presidentes Corporativos: Juan Luis Bosch Gutiérrez y Juan José Gutiérrez Mayorga

·     Países donde opera: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Ecuador, México, Estados Unidos, República Dominicana, Haití, Puerto Rico, Jamaica, Andorra, España, Italia, Bahrein, India, Indonesia.

·     Empleados: 28.000

·     Crecimiento Estimado 2012: 6% respecto al 2011