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Fecha de publicación: 2012-03-30
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Éxito probado

Ya es la empresa líder de bebidas en Centroamérica y el Caribe, pero CabCorp, el embotellador ancla de Pepsi para la región, va por más. Mantiene avanzadas negociaciones para expandirse a territorio andino y con Livsmart, su unidad de negocio de bebidas saludables, se expande por México y Estados Unidos. “Seguiremos creciendo”, promete su presidente, Carlos Enrique Mata.

Futuro prometedor

Hoy, la exitosa colocación de bonos garantiza a CabCorp el cumplimiento de su enérgica agenda de crecimiento territorial y de productos para los próximos años, afirma Carlos Enrique Mata.

“El financiamiento externo nos permite refinanciar la deuda actual y tener una capacidad más vigorosa de crecimiento, siempre bajo un entorno muy conservador de deuda-capital y deuda-ventas para mantenernos a niveles confortables”, expone el presidente de la corporación.

Es que el crecimiento es uno de los principales motores de esta empresa centenaria. Se expandió de Guatemala hasta el Salvador, Nicaragua, Honduras y creció de las bebidas gaseosas con PepsiCo a otras dos líneas de negocio: cerveza, de la mano con Ambev, y bebidas saludables,  a través de su empresa Livsmart.

En julio de 2009 firmó un acuerdo con PepsiAméricas (PAS), con el cual tomó control de las operaciones de Pepsi en Puerto Rico, Jamaica, Trinidad y Tobago y Barbados, a cambio de ceder a PAS un 18% de sus acciones.

En el 2010, cuando PepsiCo compró a Pepsi Américas, se convirtió en socio de CabCorp con el mismo 18% de participación. “Ya teníamos una relación de muchos años con ellos, que se ha consolidado, nos han apoyado en crecimiento, desarrollo y mejores prácticas. Tenemos una relación muy estrecha y nos han reconocido la excelencia operativa”, dice Mata.

Como socio “PepsiCo nos ha dado muchísimo apoyo en procesos, auditorías, en generación de valor, en abrirnos las puertas en varios lugares”, agrega.

Castillo completa: “en los últimos diez años, hemos tenido un crecimiento compuesto arriba del 15% tanto en ventas como en utilidades, es un desempeño impresionante”.

“Hemos venido haciendo adquisiciones disciplinadas cada dos o tres años: hacemos una apuesta, la consolidamos, y esa ha sido nuestra historia”, precisa. Ahora, dice el vicepresidente, tras la última colocación “queremos usar esa estructura financiera para crecer. Vamos a mantener ese esquema de comprar y consolidar, pero probablemente ahora podemos comprar más grande”.

Por ahora, a nivel territorial, la próxima apuesta de CabCorp tiene como epicentro la zona andina. Mata adelantó que la compañía evalúa un convenio que le permitiría llegar con PepsiCo a Ecuador “estamos muy cerca de concretar un acuerdo”, precisó.

Para Castillo, Latinoamérica es la cancha en la que CabCorp quiere jugar en su estrategia de expansión. “Nuestro posible ingreso a la región andina con la marca Pepsi nos abriría mercados bastante grandes en dimensión, cada uno de ellos del tamaño de Centroamérica. Queremos entrar a toda la región andina, pero hoy Ecuador es un mercado al que estamos pensando seriamente en acceder”.

En cuanto al portafolio, los guatemaltecos también tienen novedades. Acaban de firmar con PepsiCo –que concretó un acuerdo con Ocean Spray a nivel de toda Latinoamérica– para distribuir esta marca de jugos de arándano en Centroamérica y el Caribe, anunció Mata.

“Es un negocio que se ve interesantísimo porque nosotros estamos enfocados en vender productos que generen valor, y este es uno –jugo de arándano– que científicamente se ha demostrado tiene múltiples beneficios para la salud”, destaca Castillo.

En el Caribe, el de Ocean Spray, apunta, “es un negocio de US$30 millones que vamos a tomar. Lo tiene alguien más y va a pasar a nosotros. En Centroamérica el mercado es muy pequeño pero hay que desarrollarlo”.

Además, anunció Castillo, “acabamos de hacer una alianza con Glad, una empresa guatemalteca productora de yogur, para empezar a comercializar yogures inicialmente en Guatemala. Se trata de una marca que tiene una percepción de calidad enorme en ciertos sectores”.

Fórmula CabCorp

Carlos Enrique Mata se refiere a los componentes del ADN de CabCorp, como los elementos que hoy posicionan a la empresa en donde está.

“El primer factor que tenemos en nuestro ADN y el más importante para nosotros es gente y cultura. Desarrollamos una cultura de alto desempeño, tenemos una remuneración fija que es baja, pero la variable –cuando la empresa crece y los resultados vienen– es muy fuerte. Entonces, todo mundo está orientado a resultados”, explica.

“En las organizaciones viejas, el director de finanzas pretendía quedarse ahí 30 años, porque no había un puesto arriba donde pudiera generar más o ganar más. En la cultura de alto desempeño uno hace su mejor trabajo y si le preguntan dónde va a estar dentro de tres años no sabe pero seguro que va a estar mejor, porque la empresa empieza a crecer y por consiguiente los directivos empiezan a tener mejores oportunidades”, añade.

El segundo elemento es el crecimiento. En la firma, precisó Mata, cuando hay crecimiento en el país, de portafolio y a escala territorial, las oportunidades llegan. “Todo mundo tiene acceso a posiciones altas. Cada dos o tres años nuestros ejecutivos tienen que rotar de puesto y a partir de un sistema meritocrático se les van dando las oportunidades”.

Otro elemento del ADN es la eficiencia en distribución. En esta “contamos con tecnología de primer mundo en la cual tenemos preventa, segmentación de clientes, sistemas de distribución nuevos, uno para gaseosas que se llama la Fuerza Azul, y la Fuerza Verde que es para todos los productos de bajo volumen, pero cuyos márgenes son buenos, cuando lanzamos un artículo que no es conocido vendemos botella por botella, caja por caja y cuando toma volumen lo subimos a la fuerza azul”, explica Mata.

En cuando a los sistemas de venta, “tenemos toda la tecnología para poder llegar a nuestros 200.000 clientes, tres veces por semana”.

Un cuarto punto del ADN es la reducción de costos, tema que incluye alianzas estratégicas con proveedores para mejorar procesos y esfuerzos permanentes para aumentar la productividad. El quinto componente, narró, “es la eficiencia en capital, y ahí nos manejamos de una manera muy saludable, con los niveles de deuda Ebitda promedio en la industria o lo más bajo de la industria”.

Finalmente, el elemento seis del ADN es un mundo mejor, y como parte de él, la empresa impulsa proyectos de reciclaje, el programa Guatefuturo que ofrece becas de posgrado y en la parte de responsabilidad social empresarial, programas de ayuda a los niños con cáncer –Únete- y Operación Sonrisa –para labio leporino–, “siempre estamos gestionando para que la comunidad sea mejor”, apunta Mata.

CabCorp nació como la Fábrica de Bebidas Gaseosas de Centroamérica en 1885, fundada por Enrique Castillo Córdova. Elaboraba bebidas artesanales y marcas locales. En 1942 obtuvo la franquicia para distribuir la marca Pepsi, una relación que se fortalecería a través de los años. Para 1995, la empresa guatemalteca expandió sus operaciones con Pepsi a Honduras y Nicaragua.

En 1998 fue nombrada embotellador ancla de PepsiCo para Centroamérica, para el 2001 llegó a El Salvador y en el 2009 al Caribe. En el año 2000, la centroamericana inició una alianza con Ambev para introducir la marca de cerveza Bravha a su territorio.

En el 2002, la empresa adquirió el 50% de Bon Appetit, firma de alimentos ubicada en El Salvador. Para el 2006 asumió el control total de la compañía, la cual cambió su nombre a Livsmart Américas, actualmente con presencia en toda la región.

CabCorp cuenta con seis plantas de refrescos, una planta cervecera en alianza con Ambev y una planta de jugos, maneja 33 líneas de producción y 58 centros de distribución en la región. Produjo el último año 235 millones de cajas, con ventas anuales por US$924 millones.

Es que el crecimiento es uno de los componentes más importantes en el ADN de la corporación, dice Mata. “Hay varias maneras de crecer y una es el portafolio. Antes estábamos concentrados solo en gaseosas, ahora tenemos además néctares, jugos, cerveza, té y somos líderes en la mayoría de los segmentos que hemos desarrollado”.

En cuanto a diversificación, precisa, “lo que estamos haciendo es que a todos los territorios nuevos concentrados solo en gaseosas, llevamos todo el resto del portafolio”.

¿A partir de cuáles circunstancias deciden diversificarse?

Carlos Enrique Mata (CEM): La globalización trajo una competencia muy grande y si uno quiere crecer tiene que reducir costos constantemente, ofrecer calidad en los productos, tener marca. Es un tema de gestión que todo el tiempo involucra una mejora continua. Impone estarse reinventando permanentemente.

La manera en la que podíamos crecer era a través de compra territorial, o de la adquisición de portafolios. En términos de portafolio, en el tema de gaseosas se han reducido los márgenes sustancialmente, aunque los precios son bastante sanos, crecemos bien en gaseosas, pero cuando complementamos con los demás productos la compañía se volvió mucho más fuerte.

Nosotros ya llegábamos en camiones a las tiendas, teníamos la información del punto de venta. Era muy lógico que nuestro proceso llevara a desarrollar el portafolio.

La necesidad del consumidor es cabalmente la misma, antes estaba muy concentrada en gaseosas, hoy busca bebidas alternas y cada día bebidas más naturales.

Ya somos líderes en té –Lipton-, tenemos jugo de naranja, contamos con muchas alternativas en diferentes productos de health and wellnes a partir de Livsmart, cuyo eslogan es “Es tiempo de vivir mejor”, nos volvimos una compañía de bebidas, no únicamente de gaseosas.

¿De qué tamaño es la operación de Livsmart y como han venido desarrollándola?

Luis Miguel Castillo (LMC): Esta empresa tiene una vida y una dinámica diferente, se ha enfocado en aprovechar los mercados que tiene CabCorp y así creció, en los últimos cinco años, de ser una firma de US$20 millones a una de US$150 millones en ventas. Es una de las tres unidades de negocios más importante de CabCorp. Las marcas que maneja la empresa son propias: Petit, California y Jugazzo, entre otras.

Livsmart es un proyecto muy ambicioso, se posiciona como la compañía de bebidas saludables en América Latina. Hoy quien está haciendo esto seriamente es Coca-Cola con Jugos del Valle, y nadie más.

Livsmart está más avanzada en desarrollo de productos, no participa en mercados tan grandes pero estamos viendo la oportunidad de poder participar en esos mercados grandes en donde está Jugos del Valle expandiéndose a costa, un poco, de los jugadores pequeños.

Tenemos un negocio propio de bebidas saludables con gran potencial de expansión, fuera del sistema donde CabCorp opera con franquicias de Pepsi. Es una oportunidad de negocio muy grande, con una dinámica diferente.

Háblenos de la expansión regional de Livsmart

CEM: Petit es ya el néctar número 1 de La Florida. También somos líderes en néctares y bebidas en República Dominicana, a través de un distribuidor, que ha hecho un trabajo excelente.

LMC: Ahora estamos distribuyendo los productos de Livsmart a través de CabCorp como embotellador y de otros embotelladores de PepsiCo en Estados Unidos y México.

En México ya cubrimos casi el 60% del territorio, nos falta el norte. En Estados Unidos estamos en La Florida muy fuertes, llegando a Texas y ahora vamos a California.

El sistema Pepsi nos permite entrar de una forma mucho más amplia porque el vendedor de Pepsi es el que ofrece nuestros productos. Hay una diferencia entre ser un embotellador ancla y ser un socio estratégico de PepsiCo, que tiene muy pocos en el mundo.

¿Cómo se integra su portafolio?

CEM: Gaseosas en todo el territorio es el 60% del negocio. Livsmart es el 20% del portafolio. Y así cada una de las categorías viene a sumar. Entonces tenemos un riesgo muy diversificado en países y en productos, no lo tenemos concentrado.

Su participación de mercado, ¿cómo está con los distintos productos?

CEM: En bebidas isotónicas somos líderes. En bebidas energéticas en la mayoría de los países somos líderes. Con Pepsi en algunos lugares somos líderes, en otros no; Jamaica es el país que tiene el liderazgo más fuerte de todo el mundo, ahí Pepsi tiene una participación de 90%.

¿Cuáles son los productos que tienen un mejor crecimiento?

CEM: Hemos crecido muchísimo en té, son crecimientos importantes (37%). En bebidas gaseosas hemos crecido todo el tiempo alrededor del 12% anual; en néctares y jugos crecemos alrededor de 60% por año. En bebidas energéticas crecemos 30%, en aguas de un 12 al 15%.

De los territorios donde están hoy, ¿cuál es el que está creciendo más?

LMC: El que más crece es Jamaica, tenemos 70% del mercado total de bebidas, en una industria que no está tan desarrollada como en Guatemala, hay una gran oportunidad de crecimiento.

También Guatemala tiene muy buena dinámica, en comparación con el resto del mercado centroamericano. Nicaragua es el otro mercado interesante, ha venido creciendo en volumen arriba del 6%.

¿Qué les está demandando el mercado?

LMC: La gente está buscando productos más saludables, pero también está aumentando su frecuencia en los productos de placer como Pepsi, y está tomando más bebidas embotelladas respondiendo a la innovación de estos productos.

Para CabCorp, la expansión hacia el mercado caribeño ha significado una estrategia de acumulación de valor y experiencia de gran impacto hacia el conjunto de su operatoria.

¿Qué se puede decir hoy de su incursión en el Caribe, a más de dos años?

CEM: Estamos muy contentos porque todas las mejores prácticas que tenemos en Centroamérica y la cultura de CabCorp la llevamos allá y los resultados han sido extraordinarios. Como en el caso de Jamaica que es un país en el cual Pepsi tiene un liderazgo marcado. Recibimos ese mercado con una participación del 75%, y la subimos al 90%, hicimos mejoras en la planta, capacidad de producción adicional, innovaciones en empaque y el mercado respondió.

En Puerto Rico tenemos retos de incremento de precio, porque cuando compramos hubo una guerra muy fuerte de precios, pero han ido subiendo.

En esa región, lo primero que hicimos fue mejorar la casa por dentro, toda la parte de producción, capacitación de producción, capacitación de recursos humanos. Luego pasamos a la parte externa. En Trinidad y Tobago tenemos un socio muy bueno con el cual hemos ido desarrollando también portafolio, es el líder en bebidas allá.

El Caribe nos ha permitido tener diferentes tipos de experiencia. En el caso de Puerto Rico del 80 a 90% del mercado es moderno, que son supermercados, similar al de Estados Unidos. Si logramos en un periodo de cinco a ocho años, que es lo que nos pusimos como meta, alcanzar las mejores prácticas probadas en un mercado como Puerto Rico, podríamos acceder a mercados en Estados Unidos con Pepsi, buscaríamos oportunidades con las franquicias.

¿En el Caribe ustedes recibieron una operación que básicamente era de gaseosas y montaron otro tipo de productos?

CEM: Lanzamos néctares y jugos, bebidas energéticas, y ahora Ocean Spray.

¿Ampliaron plantas?

CEM: Ampliamos en Jamaica, aumentamos eficiencia en Puerto Rico, hicimos una planta en Trinidad y Tobago, con eso alcanzamos las capacidades suficientes para surtir ese mercado.

¿Cómo estaba su capacidad en el Caribe y cuánto creció?

LMC: En Jamaica vamos a duplicar nuestra capacidad, y hemos crecido en volumen desde que llegamos al 30%, la participación de mercado de Pepsi creció y entonces hemos tenido que agregar líneas. Jamaica ha sido la mejor sorpresa de toda la transacción.

Cerveza: satisfechos

Con Ambev, ¿cuál es el recuento de su alianza de una década?

CEM: Ha sido muy enriquecedora. Siento que hay un CabCorp antes y después de Ambev, que nos llevó a hacer la cultura de alto desempeño en que estamos ahora, con sus mejores prácticas, tecnologías, aportes en la parte de gestión. Tenemos alrededor del 20% del mercado cervecero en Guatemala, que hemos ido consolidando.

Hubo un proyecto de regionalizarse con cerveza, innovador porque no tenemos una cerveza centroamericana. ¿Cómo les fue?

CEM: Nos concentramos mucho en Guatemala, aunque estamos en El Salvador y Nicaragua con 10% de participación. Pensaría que en los próximos meses vamos a ampliar el portafolio en esos países. Posiblemente estaremos lanzando Stella Artois, Beck´s y Budweiser, que ya lanzamos en Guatemala.

¿Ve más movimientos en el mercado cervecero regional?

CEM: Siento que falta todavía una consolidación muy fuerte. Nos sentimos tranquilos porque nos asociamos con Ambev que es el embotellador cervecero más grande del mundo. Tenemos un mundo de oportunidades por delante.

Estar asociado con el más grande del mundo tiene sus ventajas y nosotros somos una empresa de largo plazo, creo que las oportunidades se van a ir presentando.

Pasaron en 127 años de ser una empresa guatemalteca a una firma aliada con gigantes globales. ¿Qué más puede hacer y proyecta hacer CabCorp? Carlos Enrique Mata, desde la conducción asegura que “seguirán soñando en grande”.

“Nos preguntamos siempre qué más podemos hacer y cómo podemos crecer más. Vemos muchas oportunidades de nuevos territorios y nuevos portafolios, vemos mucha oportunidad en el caso de Livsmart que se está regionalizando muy rápidamente”, afirma Mata.

¿Qué destaca de sus planes para este año?

CEM: Una inversión fuerte en la parte de capacitación, en la parte humana, siempre amarrada con el tema de cultura de alto desempeño, estamos implementando programas para poder acceder a la mejor educación y estar siempre actualizados, buscando la innovación.

¿Qué condiciones de inversión encuentran en los países donde operan?

CEM: América Latina y el Caribe tienen grandes oportunidades, la pirámide poblacional está creciendo, entonces se van a dar muchas opciones de negocio, de crecimiento.

Latinoamérica está en uno de sus mejores momentos, solo es necesario que los países logren gestionar su viabilidad y que nos pongamos todos de acuerdo, porque las oportunidades están y hay mucha gente incorporándose al tema económico. La gente está clara de que puede poner su negocio, entonces eso le está dando una dinámica a Latinoamérica y Centroamérica muy importante.

Alguien que maneja una tienda es un emprendedor que está haciendo su negocio, estamos llevando buenas prácticas a esos tenderos.

Cuando uno ve que en Estados Unidos el 80% del mercado lo tienen los supermercados o lo tiene el mayoreo, y que en Guatemala el súper tiene 8% o 7 % eso quiere decir que todos esos pequeños emprendedores están haciendo su trabajo, nuestra labor es apoyarlos para que mejoren su calidad de servicio, su portafolio. Esa condición a su vez permite en estos mercados que el riesgo esté muy diversificado.

¿Siguen recibiendo ofertas de compra?

CEM: Siempre nos han querido echar mano pero no estamos en venta, hay embotelladores grandes que han mostrado interés pero definitivamente así como hemos venido creciendo nos sentimos muy cómodos y creemos que podemos hacer muchísimo todavía para generar valor.

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Arjona, Pepsi y la “Guatemorfosis”

A finales de enero, Pepsi lanzó con gran despliegue en Guatemala su campaña “Guatemorfosis”, http://guatemorfosis.com/ protagonizada por el cantante Ricardo Arjona.”Yo quiero cambiar para cambiar lo que no quiero”, dice la frase emblema de la campaña, que también se acompaña de un video oficial en el que el artista de origen guatemalteco aparece transitando y conviviendo con la gente en los más bellos lugares del país.

“Tenemos un deseo grande de poder impactar en una campaña positiva de transformación de actitud”, dice del lanzamiento Carlos Enrique Mata.

La campaña surgió de la visión de CabCorp, que en 2012, año de cambios importantes para Guatemala (nuevo gobierno, inicio del año nuevo maya) decidió sumarse a esos vientos de cambio. “Vimos que Arjona también estaba en una etapa de cambios, se independizó y creó una disquera que se llama Metamorfosis. Entonces empezamos a barajar ideas. Hablamos con Ricardo, conectamos y surgió Guatemorfosis. Estamos muy contentos, realmente la manera como conecta Ricardo Arjona y la manera como lo transmite es verdaderamente impactante”.

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Trainee, formación de líderes y CEO

Con su programa Trainee, CabCorp convoca cada año masivamente al mejor talento del mercado. “A diferencia de otras empresas, nosotros  nos olvidamos un poco de la experiencia y nos enfocamos en la capacidad académica, de actitud, del talento joven. Los escogemos como si estuviéramos eligiendo al próximo CEO de la compañía, en el camino va a llegar ese CEO pero se va a ir quedando muchísima gente que son ejecutivos ejemplares”, señala el vicepresidente de la compañía, Luis Miguel Castillo.

El programa dura nueve meses. Sus participantes están inmersos en él como si fuera una maestría, aprendiendo el negocio. “Salen de ahí a tomar responsabilidades a niveles ya bastante buenos y si pasan la prueba empiezan a tener nuevas oportunidades. Después de haber adquirido experiencia durante cuatro o cinco años pueden optar a manejar unidades de negocio en Guatemala o fuera”, explica Castillo.