Si una empresa acaba evaluando y remunerando a sus directivos con métricas de rentabilidad sobre inversión, probablemente desplace de la agenda de esos directivos aspectos como la satisfacción del cliente, la sostenibilidad futura, el propósito que mueve a toda la organización a construir juntos y la mejora de la cultura.
Cuatro ejemplos de esto:
• En 1985, Intel cambió el que había sido su principal mercado (la fabricación de chips de memoria) por el de los microprocesadores porque creían que el futuro iría en esa dirección. Fue un cambio estratégico con muy poco rendimiento financiero en los primeros años, pero estratégicamente clave para el futuro de la compañía.
• Empresas como Coca-Cola, P&G o Walmart han tardado más de once años en ser rentables en China.
• El valor de las acciones de Apple en 2001, año de presentación del iPod, bajó un 25%.
• Nestlé necesitó casi quince años para hacer rentable Nespresso, un negocio que pronto alcanzará ventas de 5.000 millones de euros.
• Más del 85% de los directivos encuestados por los autores del artículo afirmaron que tener una mentalidad de largo plazo ayudaría sensiblemente en el gobierno de sus respectivas empresas.
Tras la política de remuneración directiva encontramos la mentalidad dominante en el gobierno de una empresa y quizá el primer punto de cambio hacia un modelo más integrador de aspectos aparentemente contrarios. Clayton Christensen, uno de los profesores más influyentes de Harvard Business School, así como Dominic Barton y Mark Wiseman coinciden en señalar una serie de propuestas que facilitarían el tránsito hacia un mayor foco en el largo plazo:
- Definir objetivos económicos y de crecimiento en un horizonte temporal más amplio y con un mayor índice de riesgo que fomente una innovación más radical.
- Congruentemente, definir métricas de largo plazo y más ligadas al crecimiento que al retorno en inversión.
- Procurar que los miembros del consejo de administración sean independientes, con experiencia y con un compromiso en el largo plazo. Lo mismo para los inversores, a quienes podría asignarse una cuota de poder de decisión en función del tiempo de permanencia de sus inversiones en la empresa.
Una respuesta alternativa: capitalismo de clientes
Si bien nos queda mucho por remontar tras la mayor crisis de las últimas décadas, existe una percepción generalizada de que lo peor ha pasado y que ya ha empezado la larga recuperación. Es momento, pues, de analizar qué hemos aprendido, y de hacer un cierto control de daños. A la vista de lo expuesto hasta ahora, parece que el modelo de un capitalismo demasiado sesgado en lo financiero está en entredicho bajo la sospecha de ser uno de los causantes de la crisis.Ahora bien, ¿existe una alternativa, un modelo distinto en el que tenga cabida una perspectiva más de largo plazo, de foco en el crecimiento más que en la rentabilidad? El contexto actual reclama una mentalidad que entienda que las empresas no están para maximizar el retorno económico de la inversión que han hecho los accionistas. Cuando se maximiza un término de la ecuación, siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo de la empresa, cuando se practica el capitalismo financiero en su vertiente dura, quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad y el medio ambiente.
El capitalismo financiero puede ser claramente nocivo para el bien común (en concreto para muchas personas con nombre y apellido). Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente que dejan mucho que desear. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista, al que el capitalismo financiero pretende servir. No hay evidencia empírica de que el capitalismo financiero maximice el valor de la acción a medio plazo, y, además, inyecta un riesgo sistémico en la forma de hacer negocio que antes o después puede explotar. La crisis del 2008, insistimos, es un buen ejemplo de lo que estamos hablando.
Una posible alternativa al capitalismo financiero es lo que podríamos llamar un capitalismo de clientes. En él se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una empresa es ofrecer un servicio para cubrir una necesidad no atendida adecuadamente; o, dicho de otra manera, tener más clientes y conservarlos sirviéndoles.
Muchos de los modelos que están surgiendo en la actualidad como respuesta a la crisis de 2008 van en la línea que estamos defendiendo, y que al final implica redefinir la idea de empresa y por ende sus objetivos. Porque es el sentido que se le dé a una empresa lo que determina con mayor calado las decisiones más estratégicas. En el momento más crucial de su existencia, François Michelin tomó una decisión absolutamente contracorriente que significó la supremacía de su compañía durante dos décadas. Y pudo tomarla porque nunca perdió de vista que Michelin tenía una razón de ser principal: dar un servicio a sus clientes y que toda mejora que fuese buena para el cliente había que acometerla. Toda la organización se ordenaba en torno a esta idea. Otra decisión muy distinta hubiese tomado si su objetivo principal hubiese sido un porcentaje concreto de dividendos, un bonus mensual por ventas o incluso una cuota de mercado a alcanzar.
Esto no quiere decir que no se busque entregar dividendos (¡faltaría más!) o que desaconsejemos trazar algunos objetivos a corto plazo. Simplemente decimos que el conjunto de creencias que tengamos sobre el sentido de una empresa marcan decisivamente nuestro enfoque en cualquier decisión. Especialmente en las estratégicas.
Necesitamos iniciativas que vayan en la línea de mejorar la experiencia de uso del cliente, innovar en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de las relaciones, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar al equipo humano, transformar el modelo de negocio, atraer y desarrollar el mejor talento, adaptarse a los cambios en el mercado, apostar por la credibilidad y la reputación. Pero sobre todo necesitamos que esas iniciativas estén espoleadas por un sentido de servicio al cliente, que para las empresas representa, junto con los empleados, el bien común más cercano.
Se puede argumentar que es algo bonito, pero irreal. Sin embargo, todos los ingredientes del capitalismo de clientes son elementos de la economía real, cosas pegadas al terreno. Es más: es el sentido que se le ha dado a la empresa desde la invención de la economía de mercado hasta hace pocos años. La economía basada en la especulación sí nos lleva a un mundo irreal, un mundo en el que realmente no se construyen más que rentabilidades, sumas de dinero que sólo generan más dinero, pero no verdadera actividad (industrial, de servicios), como bien exponían nuestros colegas en Harvard Business Review.
El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan como medida sencilla y clara del nivel de satisfacción: si servimos bien al cliente, si respondemos a su necesidad, la consecuencia más inmediata será su recurrencia en la compra y su satisfacción. Eso y, lógicamente, la captación de nuevos clientes.
Este planteamiento, cuando da sus resultados, produce el mejor escenario para la propia empresa: recurrencia es añadir años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se obtienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y con un modelo de costos diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico para los inversores de forma sostenida.
La práctica del capitalismo de clientes conlleva un liderazgo con más visión de conjunto y, por tanto, más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la empresa a medio plazo. Además, en el capitalismo de clientes se requiere una cierta alma y sentimiento en los gestores y una razón para esforzarse en su trabajo que vaya más allá del dinero que con ello consigan. En este tipo de capitalismo los clientes y empleados no son números, son personas a las que hay que ganarse, entender, desarrollar, escuchar y con las que hay que colaborar con ellas. Es un modelo económico que requiere de líderes centrados en las personas, en el bien común.
Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de estos al mismo nivel que los intereses de la empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y posventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura, retribución de los directivos, control de gestión, formación). Estamos hablando de áreas críticas en las que o se hacen cambios profundos para poner al cliente en el centro del negocio o seguiremos cosechando todos los riesgos del capitalismo financiero.
El mundo lo mueven las convicciones, no sólo las ideas.
La transformación del mundo empresarial que demanda este tiempo la harán los directivos con talento de líder que compartan unas fuertes convicciones sobre el verdadero papel de una empresa en el conjunto de la sociedad, sobre su sentido, sobre su propósito.
Un ejemplo clarificador
Frente a quien pueda pensar que lo que defendemos raya el idealismo, recordamos que desde hace cinco años se va extendiendo la corriente de la llamada economía del bien común, que al final busca que el beneficio exista no sólo para los inversores, sino para todos los implicados alrededor de una empresa: accionistas, clientes, inversores, empleados, sociedad, medio ambiente.Esta forma de concebir la economía no es nueva, y desde luego nos parece más humana que la que concibe la actividad empresarial sólo como una fuente de beneficios económicos para los inversores. Contamos con grandes emprendedores y hombres de negocios admirados por su impulso, su visión de negocio y su éxito, que se declaran movidos por un interés por el bien de los clientes, los empleados y otros agentes relacionados con la empresa. Uno de ellos es Jeff Bezos, fundador de Amazon, que en 2013 enviaba esta carta a todos los empleados de su
empresa. Con los dos primeros párrafos de esta misiva concluimos el artículo:
«Como sabrán los lectores habituales de esta carta, la energía en Amazon nos viene de un deseo de impresionar a los clientes más que de un celo hacia nuestros principales competidores. No entramos en la discusión sobre cuál de estas posturas arroja un mejor resultado de negocio. Hay pros y contras en ambas, y muchos ejemplos de éxito de empresas focalizadas en sus competidores. Nosotros prestamos atención a la competencia, y nos inspiramos en ella, pero es un hecho que poner el foco en el cliente, en este momento, ya es un elemento definitorio de nuestra cultura.
Una de las ventajas de tener el foco en el cliente estriba en que ayuda a adquirir una cierta proactividad. Cuando rendimos al máximo, no estamos esperando a que nos presionen desde fuera. Más bien estamos movidos internamente para mejorar nuestros servicios, añadiendo beneficios y mejoras antes de tener que hacerlo. Bajamos los precios e incrementamos el valor para los clientes antes de tener que hacerlo. Inventamos antes de tener que hacerlo. Estas inversiones están motivadas por un foco en el cliente más que por una reacción a lo que hace la competencia. Pensamos que esta aproximación genera más confianza en los clientes y permite acometer mejoras en la experiencia de los clientes de forma mucho más rápida, también en aquellas áreas en las que ya somos líderes»
Sobre los autores
Luis Huete es uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles "el mejor gurú del management de España", según datos del Institute for International Research.
Javier García Arevalillo es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager.
