Por José A. Barrera – Revista Estrategia & Negocios
Carolina* tiene un trabajo formal como especialista en mercadeo desde hace poco más de una década. Recuerda que la seguridad social y un buen salario fueron grandes noticias cuando firmó por su primer empleo, pero con el tiempo ha ido descubriendo que hay otros beneficios que son necesarios para tener un buen ambiente laboral y sentirse acuerpada por su empresa.
Aunque no se queja de su trabajo, resiente que la realidad que tenía hace diez años es muy diferente a la de ahora. Cuando comenzó era soltera y ahora, que es madre de dos niños, quisiera multiplicar el tiempo para cumplir con ambos roles.
La pandemia, asegura, le llevó a replantear sus obligaciones y la convivencia hogar-empresa. Aunque tiene un esposo y este colabora con muchas de las tareas, reconoce que las dificultades para una mujer son mayores.
El teletrabajo fue un reto al que logró acoplarse, pero considera que este ofrece riesgos como jornadas mayores y de la idea de una disponibilidad 24/7.
Ahora, con el paulatino regreso de la normalidad, reconoce que la oficina trae consigo cosas que extrañaba, como la convivencia con sus compañeros, pero no está del todo convencida de querer estar 100 % de regreso. El desbordante tráfico -acelerado después de la crisis sanitaria- y, de alguna manera, la costumbre de poder manejar las cosas en un esquema remoto la hacen dudar.
UN ANTES Y UN DESPUÉS
La pandemia del COVID-19 dejó importantes huellas en los ambientes laborales alrededor del mundo. Lejos de volver a la normalidad, empresas y colaboradores, tienen una nueva concepción sobre cómo deben atraer, fomentar y retener al talento humano.
Lucía Muñoz, Socia Líder de Capital Humano de Deloitte Spanish Latin America, valoró que, desde hace casi tres años, la crisis sanitaria se convirtió en un catalizador “de transformaciones a gran escala, sin precedentes” y detonó ajustes que involucran diferentes escenarios en la vida de las personas, como lo son: el financiero, la salud, lo social, lo político y, por supuesto, lo laboral.
“La magnitud de dichos impactos ha variado en el transcurso de los meses, dejando en claro un aspecto crucial: la incertidumbre es la mayor constante en los entornos de trabajo actual y adecuar la cultura organizacional a ese reto resulta imperativo”, dijo.
Según el estudio “La cultura organizacional y el mercado del talento: sentando las bases”, elaborado por Deloitte, las empresas deben orientar sus estrategias de clima laboral en cuatro pilares para asegurarse de que estas puedan responder en forma adecuada, tanto a lo que necesita su personal, como a la competitividad del mercado.
Estos son: valorar el desarrollo de habilidades y capacidades dinámicas del talento; asegurar que el liderazgo priorice la movilidad y el crecimiento interno de las personas como parte de la estrategia de la fuerza laboral; verificar continuamente que la empresa dispone de la infraestructura, los procesos, las políticas, además de los recursos adecuados para respaldar/facilitar la movilidad laboral e inclusión y que los diferentes niveles gerenciales de la organización prioricen el progreso de los empleados en concordancia con los resultados organizacionales, por encima de las metas individuales o las métricas a corto plazo en alineamiento con el bienestar.
ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS
Elizabeth Nejamen, Country Manager en México para Navega Training and Consulting, sostiene que, si bien la pandemia influye, la transformación venía ocurriendo de manera progresiva, por causas diversas como las necesidades de la nueva fuerza laboral, modalidades de trabajo y esquemas de negocio cambiantes por las nuevas economías.
“La pandemia solo aceleró este proceso abruptamente, cambiamos la forma de relacionarnos, de comunicarnos, de ver los valores y la cultura empresarial como propia, las empresas ahora deben pensar más en ‘personas’ que en ‘empleados’”, valoró.
La tendencia empresarial, añadió, es a convertirse en “organizaciones más humanas”, con un valor e impacto social mayor, esto debe iniciar por casa, iniciativas de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión), planes de beneficios segmentados por diferentes grupos objetivos de colaboradores, por decir algunos ejemplos.
Sin embargo, Nejamen destacó que aún existe un vacío en las empresas que permite entender y crear iniciativas relacionadas a temas más existenciales e intereses personales de nuevos estilos de vida en la población.
“El secreto es escuchar de manera activa a nuestros talentos, formal e informalmente y aprovechar la data e información para crear estrategias de retención efectivas”. Carolina dice que a veces no se siente tan escuchada en su empresa, pero agradece la empatía cuando uno de sus hijos enferma o tiene alguna emergencia familiar que requiere ausencias.
El teletrabajo fue un reto al que logró acoplarse, pero considera que este ofrece riesgos como jornadas mayores y de la idea de una disponibilidad 24/7.
Ahora, con el paulatino regreso de la normalidad, reconoce que la oficina trae consigo cosas que extrañaba, como la convivencia con sus compañeros, pero no está del todo convencida de querer estar 100 % de regreso. El desbordante tráfico -acelerado después de la crisis sanitaria- y, de alguna manera, la costumbre de poder manejar las cosas en un esquema remoto la hacen dudar.
UN ANTES Y UN DESPUÉS
La pandemia del COVID-19 dejó importantes huellas en los ambientes laborales alrededor del mundo. Lejos de volver a la normalidad, empresas y colaboradores, tienen una nueva concepción sobre cómo deben atraer, fomentar y retener al talento humano.
Lucía Muñoz, Socia Líder de Capital Humano de Deloitte Spanish Latin America, valoró que, desde hace casi tres años, la crisis sanitaria se convirtió en un catalizador “de transformaciones a gran escala, sin precedentes” y detonó ajustes que involucran diferentes escenarios en la vida de las personas, como lo son: el financiero, la salud, lo social, lo político y, por supuesto, lo laboral.
“La magnitud de dichos impactos ha variado en el transcurso de los meses, dejando en claro un aspecto crucial: la incertidumbre es la mayor constante en los entornos de trabajo actual y adecuar la cultura organizacional a ese reto resulta imperativo”, dijo.
Según el estudio “La cultura organizacional y el mercado del talento: sentando las bases”, elaborado por Deloitte, las empresas deben orientar sus estrategias de clima laboral en cuatro pilares para asegurarse de que estas puedan responder en forma adecuada, tanto a lo que necesita su personal, como a la competitividad del mercado.
Estos son: valorar el desarrollo de habilidades y capacidades dinámicas del talento; asegurar que el liderazgo priorice la movilidad y el crecimiento interno de las personas como parte de la estrategia de la fuerza laboral; verificar continuamente que la empresa dispone de la infraestructura, los procesos, las políticas, además de los recursos adecuados para respaldar/facilitar la movilidad laboral e inclusión y que los diferentes niveles gerenciales de la organización prioricen el progreso de los empleados en concordancia con los resultados organizacionales, por encima de las metas individuales o las métricas a corto plazo en alineamiento con el bienestar.
ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS
Elizabeth Nejamen, Country Manager en México para Navega Training and Consulting, sostiene que, si bien la pandemia influye, la transformación venía ocurriendo de manera progresiva, por causas diversas como las necesidades de la nueva fuerza laboral, modalidades de trabajo y esquemas de negocio cambiantes por las nuevas economías.
“La pandemia solo aceleró este proceso abruptamente, cambiamos la forma de relacionarnos, de comunicarnos, de ver los valores y la cultura empresarial como propia, las empresas ahora deben pensar más en ‘personas’ que en ‘empleados’”, valoró.
La tendencia empresarial, añadió, es a convertirse en “organizaciones más humanas”, con un valor e impacto social mayor, esto debe iniciar por casa, iniciativas de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión), planes de beneficios segmentados por diferentes grupos objetivos de colaboradores, por decir algunos ejemplos.
Sin embargo, Nejamen destacó que aún existe un vacío en las empresas que permite entender y crear iniciativas relacionadas a temas más existenciales e intereses personales de nuevos estilos de vida en la población.
“El secreto es escuchar de manera activa a nuestros talentos, formal e informalmente y aprovechar la data e información para crear estrategias de retención efectivas”. Carolina dice que a veces no se siente tan escuchada en su empresa, pero agradece la empatía cuando uno de sus hijos enferma o tiene alguna emergencia familiar que requiere ausencias.
EL MUNDO LABORAL VS EL PERSONAL
Thony Da Silva, Socio Director de la consultora en estrategia y comunicación empresarial Pizzolante, sostiene que la pandemia ayudó a introducir nuevos modelos de relación.
Cree que, por una parte, la flexibilidad del teletrabajo trajo un redimensionamiento del uso de los espacios y obligó a buscar fórmulas para mantener la alineación y el trabajo en equipo, en la búsqueda de los resultados esperados, pero que también impactó en la sensación de bienestar.
“Si bien para unos la modalidad remota les ha permitido una mejor integración del balance personal profesional, a otros le ha resultado este esquema una invasión a sus tiempos de desconexión y un sobregiro en sus horas dedicadas a la actividad profesional”, apunta. Todo esto ha tenido impacto en el ambiente laboral, en el que hoy por hoy, lejos de considerar ‘la oficina’ como parte de ello, para muchos sus hogares han pasado a ser parte de su ‘ambiente laboral’, espacios que en su mayoría no necesariamente estaban adecuados para tales funciones”, puntualizó.
En el caso de Lourdes*, asistente administrativa, debido a que sus labores lo permiten, pudo mudar su oficina a la casa. En los primeros meses de la cuarentena lidió con los ruidos generados por la cotidianeidad de su vecindario, si bien su empresa le facilitó algunas herramientas también tuvo que invertir para establecer un nuevo espacio en su hogar, pero cree que una vez superado el shock inicial pudo acomodarse, algo que fue más natural entre sus compañeros más jóvenes en la empresa.
Da Silva consideró que, entre los beneficios de la transformación del ambiente laboral, específicamente del teletrabajo, hubo una mejora en eficiencia y productividad, además de relaciones menos jerárquicas, la promoción de una mejor relación de balance entre familia y trabajo, la posibilidad de operar con menos interrupciones y la necesidad de adecuar las cargas de información que eran necesarias para completar las tareas.
Si bien destacó hechos positivos, reconoció que esta modalidad también trajo consecuencias indeseables como un mayor sentimiento de soledad y aislamiento, el riesgo para muchos colaboradores de dejar de formar parte de ciertos procesos clave que se tradujeron en una sensación de desplazamiento (que tuvo afectaciones emocionales), la ausencia de contextos para comprender objetivos o estrategias, y, paradójicamente, mayor estrés ante la ausencia de rupturas entre el mundo laboral y personal.
UN TEMA GENERACIONAL
En Centroamérica muchas empresas adoptaron al 100 % el home office, pero en otras triunfaron otras modalidades. Actualmente la corriente avanza hacia esquemas híbridos.
Carla de Vanegas, Vicepresidenta de Search IN, detalló que la gran mayoría de empresas está migrando a un modo híbrido, pero advierte que las organizaciones deben poner atención. “¿Qué implica eso? Pues que de alguna manera se ha perdido un poco el tema de la convivencia”.
Añadió que ese es un reto para cualquier compañía, para mantener esa cultura a pesar de la virtualidad. “La pandemia nos enseñó que ya no tenemos que estar físicamente en un lugar y que podemos seguir trabajando.
Se han dado muchos casos de personas que están trabajando desde Panamá, desde Colombia o México y todos somos parte de un equipo. Entonces, ¿cómo lograr en ese equipo virtual mantener nuestra cultura, mantener nuestros valores? Es un reto, matizó.
SE DERRUMBARON BARRERAS
Rossani Ocando, Gerente Senior del área People Consulting de EY, agregó que la emergencia del COVID-19 aceleró la adopción de una serie de prácticas laborales que, hasta ese momento, tenían poca o ninguna aceptación en muchos países y organizaciones.
“La primera gran barrera que se derrumbó fue la del espacio físico, ya que el pensamiento general que prevalecía era que para trabajar es necesario contar con un lugar físico específico, pero, movidos por las limitaciones impuestas y con las herramientas tecnológicas como grandes habilitadoras se adoptaron masivamente prácticas como el trabajo remoto y la flexibilidad laboral”, apuntó.
La especialista dijo que otro cambio fundamental que trajo la pandemia fue el de dar prioridad a la salud y bienestar de los colaboradores por encima del negocio.
“Fue sorprendente, se evidenció que para muchas empresas era la primera vez que realmente se fijaban en las necesidades del colaborador y adaptaban sus horarios, procesos e incluso su capacidad de producción para mantener la salud y la vida de su gente”.
Rosa María*, agente de seguridad en una empresa estatal, dijo que durante la pandemia se sintió desbordada en varios tramos. La incertidumbre que trajo la emergencia sanitaria le provocó un estado de estrés y angustia que nunca había vivido y que compartía con sus colegas, independientemente de la edad. “El temor a enfermar, mantener el trabajo y sentirme capaz de seguir me generaba tensión”, valoró la trabajadora, quien eventualmente se contagió. Aunque logró salir de la enfermedad sin mayores secuelas vio en su trabajo apoyo incluso emocional.
SALUD MENTAL Y EMOCIONAL
Ocando, de EY, recalcó que la priorización del ser humano se refleja en nuevas necesidades, prácticas y políticas laborales, que incluyen, pero no se limitan al trabajo remoto y la flexibilidad. Han llegado para quedarse luego de la pandemia y es aquí donde nace una nueva era laboral centrada en el ser humano y apalancada con los avances tecnológicos, que se irán consolidando cada vez más en el futuro.
De Vanegas, de Search In, cree que, si bien se habla de flexibilidad, hay mayor atención a los beneficios más allá de la remuneración, en ese sentido dijo: “si yo soy una mamá y tengo un niño pequeño, pues para mí sí es un gran beneficio que me dejen trabajar desde la casa y que me ayuden con la educación de mi hijo, pero si soy un joven soltero, me interesa que me ayuden a tomar mi maestría”. Valoró que son relevantes los beneficios para todos, pero que también es clave la “personalización”.
Laura*, empleada de una fábrica, es consciente de estos cambios y cree que su área de especialización se beneficia de las tendencias de una mejor forma, pero también piensa que la situación no es igual para todas las industrias, aunque conoce casos de empresas de manufacturas donde hay una mayor preocupación por el bienestar emocional.
De Vanegas detalló que cada vez hay más interés de las empresas en promover la salud mental. “Antes sólo hablábamos de salud física. Ahora el problema número uno en los ambientes laborales es la ansiedad y la depresión. Entonces debemos de también tener sistemas de salud mental eficientes. Hay muchísimos casos de ansiedad y de burnout”, puntualizó.
VISIÓN MÁS HUMANA
1. Un reporte de Deloitte invita a las empresas a rediseñar el trabajo, a definir nuevas aspiraciones y resultados laborales utilizando tecnología para habilitar y elevar capacidades.
2. También a liberar el potencial de los profesionales, lo que implica identificar talentos genuinos y promover su crecimiento exponencial a nivel individual como en el de equipos.
3. Replantear el ecosistema de los lugares de trabajo (físicos y virtuales) para potenciar la colaboración, participación y relación, para incrementar las sinergias de los equipos.
*Los testimonios de las colaboradoras son reales, recabados por E&N. Se omiten los nombres completos por pedido de las entrevistadas.
