Por Velia Jaramillo – Revista Estrategia & Negocios
Roberto Lara era un joven ejecutivo de 24 años cuando fue llamado a ocupar la gerencia de Fusiones & Adquisiciones de Corporación Castillo. Venía de trabajar en la oficina de Fusiones & Adquisiciones para América Latina de JP Morgan en Nueva York.
Se incorporó en septiembre de 2003, recuerda. Eran tiempos retadores para la Corporación, con AmBev, el monstruo cervecero latinoamericano, llegando al mercado guatemalteco.
El financiero, miembro de la quinta generación de los Castillo, llegó a una compañía cuyo negocio aún se concentraba 80% en cerveza y a nivel de territorios, en Guatemala, con incipientes esfuerzos de regionalización.
“Cuando ingresó la competencia, había cierta incertidumbre, pero rápidamente nos dimos cuenta de que era lo mejor que nos podía pasar. Siempre habíamos sido una empresa conservadora, con una disciplina financiera y eso nos limitaba para tomar riesgos muy grandes, pero entonces empezamos a tomar apuestas en otros negocios y en otros países”, destaca.
El joven ejecutivo llegó a ser Vicepresidente Corporativo. Y en mayo de 2022, ya con una carrera en la compañía de 19 años, fue nombrado Director Ejecutivo de Corporación Castillo. Esta posición, explica, se responsabiliza del negocio, “pero también de la sostenibilidad, la gestión del talento. Del tema de transformación digital y de la responsabilidad social hacia nuestras comunidades y colaboradores”.
Llega con el reto “de mantener un crecimiento alto, crecer a dos dígitos, claramente ingresos, y eso tiene que ir acompañado de un crecimiento también en eficiencia”.
¿Cómo están trabajando en la integración de la Corporación?
Ese ha sido uno de los temas que más hemos venido trabajando. Hay capacidades que, al estar separadas, era difícil lograr que las tuvieran todas las unidades de negocio de una manera uniforme. Hoy tenemos capacidades financieras de una manera mucho más enfocada, más eficiente. La parte de talento la estamos viendo como un todo y eso le da más flexibilidad y oportunidad de crecimiento dentro del mismo grupo a ese talento. Tenemos el área de transformación digital también como un esfuerzo corporativo, la parte de sostenibilidad.
Hoy tenemos una estructura con funciones que hace sentido que sean corporativas, más claras. Eso ha hecho que esas áreas se especialicen y que el negocio se enfoque más en la parte de innovación, en mercadeo, en la parte estratégica donde pueden generar muchísimo valor. Ese proceso de entendimiento entre lo que son las funciones corporativas y las unidades de negocio ha sido algo a lo que le hemos puesto mucho empeño.
El talento que es, junto con las marcas, el activo más valioso que tiene esta empresa, también ha venido sumándose a este esfuerzo con una visión de trabajo en equipo entre todas las divisiones de la Corporación.
Mi rol es continuar ese proceso de transformación y fortalecer las capacidades necesarias para lograr los planes de largo plazo tanto en la región como fuera de la región.
¿A qué ritmo vienen creciendo?
La Corporación ha venido en un crecimiento importante, especialmente después del 2010. Posterior a la crisis financiera mundial del 2008-2009, hemos crecido todos los años en dos dígitos, estamos en un crecimiento anual compuesto mayor al 10% para todo el negocio. Tenemos varias categorías creciendo a ritmos muy acelerados. Retail (Super 24), crece a un ritmo de 60 tiendas por año. En 2022 terminamos con 400 tiendas y proyectamos llegar a 500 en dos años.
¿De qué fuentes están viniendo y vendrán los recursos para sus inversiones?
Muchos de los de los recursos son reinversión de fondos que ha generado la empresa. Somos una empresa conservadora, que no maneja un endeudamiento a menos que vengan oportunidades que lo ameriten. Hemos pasado en 137 años crisis, financieras o económicas.
En un inicio, siendo banquero, me costaba asimilar esa visión, pero analizando la historia de la Corporación uno entiende el porqué de esa disciplina financiera.
Nos hemos financiado con entes locales e internacionales y hemos tenido mucha apertura de alternativas de financiamiento a costos muy favorables cuando hemos necesitado esos recursos.
DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS
¿Cómo avanza la diversificación?
En los últimos diez años muchas compañías de bebidas empezaron a enfocarse en un portafolio diversificado, nosotros venimos haciéndolo hace 30 años. Hemos tenido la visión de un portafolio muy amplio para satisfacer al consumidor a lo largo de su jornada de consumo. Bebidas no Carbonatadas y Alimentos son divisiones que han estado innovando bastante a lo largo de los años.
Somos líderes en jugos, néctares, y bebidas refrescantes en Centroamérica. En No Carbonatadas tenemos a Raptor, la bebida energizante líder de Centroamérica. En cuanto a las alianzas, con Arizona tenemos la distribución cruzada en Estados Unidos y en Guatemala de los productos, y distribuimos los productos de Heineken en Guatemala.
En Alimentos, la Incaparina lista para tomar, ha sido una innovación importante. Con Naú, incursionamos en snacks saludables y seguimos con Popsi.
En snacks somos el jugador número 3 en Guatemala. En nueces y semillas somos líderes en Costa Rica y en Guatemala.
Entonces, estamos enfocándonos en ciertos nichos que tienen potencial de crecimiento. El futuro de esa división va mucho a productos saludables y ahí tenemos un potencial importante.
Al sector lácteo entraron cuando compraron Bonlac en Panamá, y han anunciado la alianza con Pascual de España.
Sí, en este negocio en Panamá arrancamos con la compra de Bonlac, líder en yogur y un jugador fuerte en helados. También es líder en leche fresca, sin embargo, la leche se ha ido migrando a UHT. Compramos después Helados La Italiana, y estamos integrando ahora esas operaciones. Lo complementamos con Del Monte y tenemos una operación importante en Panamá. Con Bonlac, pronto esperamos tener en toda la región productos de alto valor agregado, es una categoría en la que queremos crecer.
Para esto hicimos también la alianza con Pascual, el grupo líder lácteo en España. Yogur tiene un consumo per cápita bajo en el Triángulo Norte, hay oportunidad de crecer.
¿Empaques, cómo marcha?
Empaques es una división que atiende diferentes tipos de resinas plásticas. El negocio de reciclaje es el más reciente. En 2022 duplicamos, con una inversión de US$10 millones, la capacidad productiva de la planta de reciclado botella a botella ubicada en Pueblo Nuevo Viñas, en Santa Rosa, Guatemala. Tenemos la capacidad de transformar 3,2 millones de botellas diarias de una botella previamente utilizada a una botella apta para el consumo humano. Y ya está llena la capacidad.
La pregunta es si volvemos a crecer. Es un tema importantísimo para nosotros porque estamos tratando de mitigar cualquier impacto ambiental que generamos. Sin embargo, el negocio más relevante de la corporación es Alimentos y Bebidas y es donde más estamos proyectando el crecimiento.
