Por Oscar Rojas Murillo - Columnista Revista Estrategia & Negocios*
En cinematografía se llama primer primerísimo plano al encuadre donde el artista tiene toda la cámara diseccionando sus gestos, es en esta toma donde el talento histriónico se percibe. Los ojos del hombre mayor y pulcro con un cariño extraño apuntan y casi fulminan a la cámara y no al revés. No parpadea. La luz desde arriba le da un aire tenebroso, esboza una mueca parecida a una sonrisa. Pero no deja de ser una mueca.
- He leído los archivos del caso. ¿lo has hecho tú? Todo lo que necesitas para encontrarlo está en esas páginas.
- Entonces dígame cómo.
- Primeros principios, Clarice. Simplicidad. Lee a Marco Aurelio. De cada cosa en particular, pregunta ¿qué es en sí misma? ¿Cuál es su naturaleza?
¿Filosofía anti entrópica?
¿Es necesario volver a Marco Aurelio y repasar diecinueve siglos después sus enseñanzas estoicas? para mi es fundamental para garantizar mayor estabilidad y calma en el mar de leva continuado en que venimos estando desde hace un buen rato. Yo lo recomiendo a las empresas a las que les hago consultoría como si de un médico se tratara y lo quisiera compartir con ustedes, mis amables lectores, a mi vuelta casi un año después de publicar Tres historias y una teoria para el Cambio
Más lecciones de Oscar Rojas: La empresa invisible
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Nicolas de Maquiavelo en El Príncipe de 1532 nombra con notable admiración a la dinastía Antonina que dirigió la Roma imperial de los años 96 al 192 de nuestra era como la de Los cinco emperadores buenos. Dos siglos y medio más tarde, Edward Gibbon, el gran historiador inglés, quizá el más influyente de siempre, en su obra Historia de la decadencia y caída del Imperio romano no solo toma prestada la expresión del italiano, sino que concienzudamente describe a la época que termina con la muerte de Marco Aurelio como el tiempo más feliz que haya vivido la humanidad jamás. En contexto: Unos elogios casi hiperbólicos viniendo de unos escritores poco dados a repartir flores y caramelos.
De los cinco emperadores, todos con una historia riquísima, saludemos a Marco Aurelio. A quien citan en el inicio de esta columna. Conocido como el emperador filósofo, fue admirado tanto por aliados como por enemigos. Dueño de una educación y una intelectualidad privilegiada, le tocó vivir una época convulsa del imperio. Tuvo que ir a la guerra y pacificar territorios en Asia y en el norte de Europa, pensar en su sucesión y además legarnos uno de los libros más interesantes que he leído en mucho tiempo, y que me saca de mi invierno sin escribir: Meditaciones. Que es de una profundidad y riqueza inmensa.
Marco Aurelio, el último emperador bueno, fue el padre de Cómodo, su sucesor y quizá el primer martillazo que explica el derrumbamiento del imperio romano, y que las intrigas de la época han llegado a sugerir que habría cometido parricidio para llegar al trono que por méritos propios no hubiera logrado. Tal es el impacto de esta época que inclusive tienen cara en el imaginario colectivo. Ridley Scott en su película Gladiador le puso la mirada de Richard Harris a un Marco Aurelio crepuscular y en la piel de un ambicioso y desalmado Cómodo a Joaquin Phoenix, el mismo que le bajó el pulgar a Máximo Décimo Meridio aka Russell Crowe, el general en búsqueda de limpiar su honor y conseguir descanso.
Marco Aurelio, junto con Zenón, Catón, Epicteto y Séneca, entre muchos otros, provenientes de diversos lugares, oficios y épocas comparten una manera de entender el mundo muy valiosa e inmunizante para el siglo XXI del caos, guerras, invasiones, cambio climático, pandemia, noticias falsas, ausencia de valores, clickbaits, etc.: todos son estoicos.
Y lo que comenzó en un portal (stoa, de allí su nombre actual) terminó siendo una corriente filosófica potentísima en su simpleza y calma para personas y perfectamente trasladable a las empresas. Veamos lo que puede hacer el estoicismo y Marco Aurelio para tener mejores organizaciones.
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Algo parecido a una navaja suiza
No seré yo quien dé una lección presuntuosa de filosofía en estas cortas líneas. Solo me enfocaré y humanizaré, como suelo verlo y escribirlo, en las organizaciones, lo que es carne de mi interés, y en lo que pueden ganar si se piensan en ciertos principios, altamente simplificados y prácticos, de lo que he podido contrastar y aplicar en mi concepto de estoicismo en las organizaciones y sectores donde colaboro.
Antes un par de matices.
Uno: las organizaciones estoicas, como las personas, tienen en algunos individuos un acercamiento y concepto un poco raro. Si decimos que alguien es estoico, normalmente pensamos erróneamente que sufre sin decir nada y que ante la penuria o desazón se abraza inmóvil a su propia suerte. Y eso desde luego no es ser estoico, ni siquiera lo que se entiende por ser espartano. Para mí eso es sufrir de abulia.
En realidad, ser estoico es comprender que la vida se debe vivir buscando entender la lógica de sus cosas. Interiorizar que lo que sucede a nuestro alrededor no lo podemos controlar es un gran paso que ahorra muchas molestias. El no-estoico suele empeñarse en cambiar cosas que francamente no puede, pero insistente persevera ante lo eminentemente imposible. Esto no contraviene a los principios de cambio o creatividad ni plantea que el estoicismo es un acantilado inamovible, al contrario, es una acción de resiliencia continuada. Lo otro habla de insensatez.
Dos: Si la filosofía fuera un sistema operativo (OS), el estoicismo tendría líneas escritas que pueden ayudar mucho a entender a aquellos que lo instalan en sus procesos mentales y/o culturales para adaptarse mejor a los acontecimientos de la vida y por qué no, del mercado. Si usted apreciado lector descargara el hipotético Estoico OS vXXI posiblemente obtendría:
• El control sobre lo único que podemos dominar: Nuestros pensamientos y reacciones. Si la competencia saca un producto mejor que el nuestro o nos aventaja en la cuota de mercado, ¿nos sentamos a llorar? ¿pedimos cita con el psiquiatra? ¿Podríamos haber evitado que se hiciera tal cosa? No; seguramente no; y probablemente. El OS ordena los pensamientos, las estrategias e identifica dónde y con qué podemos defendernos estando a nuestro alcance y dominio, lo demás ni lo considera. Es humo.
• La resignación (hay pocas palabras que me agraden menos que esta) es algo que no se contempla en el workflow porque va contra de la posibilidad siempre abierta de poder actuar. No se sale de una competencia porque no llegaremos primero. No claudicamos y dejamos que nos lleve el río solo porque no nos sale lo planificado. No nos sometemos. Pensamos y actuamos.
• Nos protege el OS en el manejo de la ira y de no hacer algo verdaderamente estúpido movido por pasiones como el ego y el orgullo mal entendido. Resulta sumamente costoso para nuestros planes pensar sin inteligencia emocional. Es un hecho. Aristóteles dijo al respecto que había que enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto. ¿Dificil de conseguir? Más dificil es no reconocerlo y no ponerse en faena para comenzar a mejorar.
La mesa de 5 patas: Los valores estoicos de Marco Aurelio (no importa cuando esto se lea)
Cuando todo arrecia, es muy sencillo entregarse a la marea. Muchas personas se derrotan y empresas desaparecen por la creencia falaz que hay una conspiración y que la furia de los elementos atenta contra ellos. Pierden el control de pensar con serenidad, se resignan y actúan enrabietados e imantados del egoísmo del morir matando. Cuando se pierde la fe y se siente que lejos de ensanchar los territorios se empequeñecen, allí se comienza a desaparecer. En ese momento sabemos que tenemos un virus corrompiendo el algoritmo y somos blanco fácil primero de la autofagia descontrolada y luego de nuestros competidores.
A la pregunta de cuán robusto nuestro sistema operativo personal/empresarial puede llegar a ser, podemos ver en Marco Aurelio al arquitecto jefe del software, depurarlo y adicionalmente insertarle rutinas para que a manera de firewall mantenga fuerte el OS de posibles ataques externos. La programación aureliana pasaría por:
Machine learning para que la virtud, quizá el concepto central de Meditaciones, el recetario de todo esto, sea lo que todas las personas y organizaciones compartan al obrar bien, con respeto, balance, lealtad y responsabilidad. No es un manual de castidad y candidez empresarial, es el radar del puente de mando. Las empresasB Corp Certified por ejemplo generan de manera automática la transmisión de valores y orgullo de una cultura enfocada a tener menos impacto en el ecosistema y potenciar las acciones de todos sus colaboradores.
El conjunto de estas virtudes estoicas, que son cuatro y cardinales (y platónicas) para empresas que intentan serlo son:
Sabiduría. Introducirla en nuestra programación como una rutina de un sistema completo de creencias y actitudes que tenemos para actuar. Una empresa sabia conoce hasta dónde llegar y qué y cómo transformar su entorno. No se resigna, se adapta. No clama al cielo, busca una solución. Sabiduría es saber cambiar a tiempo como ya lo hizo IBM con la venta de sus ThinkPads a Lenovo, o Intel cuando se enfocó en microprocesadores y dejó aparte todo lo demás. Sabiduría es saber que elegir es renunciar al mismo tiempo.
Templanza. Hacer el algoritmo más equilibrado e inteligente en ambientes altamente fluctuantes. La máxima de la templanza estoica es el punto de intersección de tres planos: equilibrio, conciencia y disciplina. Las empresas que dominan esta virtud al contrario de la creencia que son menos agresivas en un mundo de dientes afilados y cuchillos largos, son las que conocen perfectamente cómo conseguir el timing adecuado, disminuyendo la pulsión de tomar decisiones basadas en emociones y sentimientos guiados por deseos y no por razones lógicas.
Las empresas más potentes tienen sistemas robustos de información y son altamente orientadas al data driven, toda corazonada la consideran, hipotetizan y verifican a la luz de la información. Es el método científico, y se equivocan desde luego, pero menos que las demás, y allí puede que radique otra ventaja competitiva en el fallar menos que las demás. No fuerzan el número, no torturan la idea, no ponen de cabeza el modelo solo por malcriadez.
Justicia. Hace muchos años, este término no se refería propiamente a lo estrictamente legal. En su raíz primitiva, iustitia es más bien la virtud que se centra inequívocamente en la vida comunitaria y del entorno, haciendo de este un lugar lo más armónico y equitativo posible.
Desde luego una persona o empresa con justicia estoica no busca las rendijas de una ley o un trato para buscar únicamente su propio beneficio. Nada menos estoico que Milton Friedman en 1970 cuando decía que la única responsabilidad social de una empresa era hacer dinero. Verdad a medias: Hoy se valoran mucho las empresas con más iustitia con el entorno del tipo ESGT responsable (Enviromental, Social/Sustainability, Governance y Transparency) que las que devoradoras furtivas de personas y recursos con poco retorno a su comunidad. Es sencillo de ver y comprobar, basta pasarse por acá y entender una tendencia que se hace norma.
Coraje. Una organización con coraje es aquella que sabe que su mayor debilidad radica en su miedo y no en sus competidores o mercados. Reconoce en sus fobias sus límites y los enfrenta sin recovecos ni extravíos, no lo circunvala, va directo a enfrentarlos. Hay organizaciones en cambio que detestan verse al espejo. Tienen pánico de alzar la vista y encontrarse con la competencia o su propia pequeñez. Ombliguistas y auto condescendientes, sienten espanto de su sombra. Para que se me entienda: Empresas menores sin importar su tamaño.
Una empresa que no entra a un negocio o se sale de un sector por entender que este trasgrede sus valores o manera de trabajar es estoica por definición. Es esta la virtud que mide a las personas y por extensión a las organizaciones de mejor manera puesto que es la que no se puede encubrir. Se puede simular sabiduría; se puede copiar el saber estar que da la templanza; e inclusive dejarse llevar por una moda pasajera de justicia; pero en el instante cuando hay que tomar decisiones serán nuestros miedos, anhelos y potencia los que descubrirán de qué material estamos hechos. Esto es el coraje. Ya lo decía el gaucho Martín Fierro:
Yo soy toro en mi rodeo
Y torazo en rodeo ajeno;
Del tamaño del compromiso, el tamaño de la persona (y la organización).
Rubber duck debugging
Tomemos prestado del mundo de la ingeniería de software algo que nos puede ayudar mucho a aplicar todo lo que planteo: el método del patito de goma que ayuda a depurar códigos y conseguir errores que no solemos ver.
El término se refiere a una entidad (el patito que en mi imaginario es amarillo como el de las bañeras) que tiene menos de la mitad de un cerebro y no entiende nada sobre un problema dado. Partamos de esto y les ruego no lo piensen como un concepto tonto o una chaladura de mi parte.
La razón por la cual el método funciona tan bien es la psicología detrás de la teoría del desarrollo cognitivo de Piaget sobre cómo reacciona un niño cuando se encuentra con personas mayores que tienen una comprensión diferente a la suya. Ya saben, tenemos que explicar y enseñar todo desde cero y paso a paso y con mucha paciencia.
Está comprobado que enseñar ayuda a reforzar los conocimientos que ya se tienen. Al repasar los conceptos básicos, desarrollarlos y explicarlos uno a uno con detalle y mimo al plumífero amarillo, la comprensión del problema por quien explica también se profundiza y con ello se llega ineludiblemente a la luz de la solución o se encuentra la raíz del dilema.
Ahora asumamos un par de cosas: a. Que usted sin importar el puesto le duele ver que su organización pudiendo dar más no lo hace por alguna razón; Y b. Que usted le interesa ya no digo convertir su empresa en algo parecido a lo que le planteo, sino simplemente buscar con sano ánimo crítico la mejora de la organización.
Con estas suposiciones usted de seguro se pregunta: ¿Cómo saber lo que están haciendo bien? ¿Cómo decodificar los procesos, la cultura y la estrategia para saber si es allí donde quieren estar?
Aquí entra nuestro particular rubber duck (virtual o físico) y comenzamos a desgranar la empresa en búsqueda de respuestas y entender dónde comenzó a desviarse de lo que se imaginaba tenía que ser. Atento, el pato con sus grandes ojos nos escuchara sobre la Visión y Misión y le recordaremos donde está la organización en este momento y si la posición coincide con la que se había diseñado. Con calma le daremos la opción de entender las estrategias y hasta el modelo de negocios y le hablaremos de nuestros miedos y del mercado.
El relato cuanto más minucioso y lento mejor hasta que sin darnos cuenta el palmípedo nos mirará y allí ubicaremos la razón del desvió de nuestros planes. Identificaremos el momento en que comenzamos a cojear y las preguntas serán ahora obvias: ¿Será el modelo? ¿La gestión? ¿O es la estructura? ¿El mercado no era el correcto? Y las respuestas también vendrán solas por evidentes. Habremos hecho el debugging empresarial completo frente al patito.
Ahora todo tendrá más sentido y es el momento de compilar y encajar el firewall que les hablé allá arriba al OS con las virtudes estoicas que protegen a las organizaciones de cometer tonterías en nombre de la irracionalidad tan de moda actualmente.
De este ejercicio poco a poco comenzaremos a entender las virtudes que nos faltan y cómo trabajarlas. Y tendremos más control de lo único que podemos gestionar: nuestros pensamientos y acciones ante estímulos externos. No sobre la naturaleza de las cosas. Y cambiaremos.
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Es mi escena favorita de El Silencio de los Inocentes. Los ojos del Dr. Hannibal Lecter, el monstruo y el genio, con un cariño extraño apuntan y casi fulminan a la cámara y no al revés. No parpadea. La luz desde arriba le da un aire tenebroso, esboza una mueca parecida a una sonrisa, pero no deja de ser una mueca. Habla con una dulzura que asusta:
- He leído los archivos del caso. ¿lo has hecho tú? Todo lo que necesitas para encontrarlo está en esas páginas.
- Entonces dígame cómo.
- Primeros principios, Clarice. Simplicidad. Lee a Marco Aurelio. De cada cosa en particular, pregunta ¿qué es en sí misma? ¿Cuál es su naturaleza?
La agente Clarice M. Sterling, en otro plano cerrado suplica la respuesta. Hasta que su inteligencia superior ve con claridad. Ahora entiende a que se refiere con la simplicidad estoica. Es lo que le faltaba a su rompecabeza para cazar al asesino. Quizá no ha leido a Marco Aurelio pero lo sabe ahora. La respuesta a todo no esta fuera de nosotros, sino dentro. Como nuestras organizaciones para crecer.
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*Oscar Rojas Morillo es venezolano, director de la escuela de ingeniería comercial de la Universidad del Istmo en Guatemala, catedrático de estrategia, innovación y modelos de negocios, consultor y conferencista internacional
