Por estrategiaynegocios.net
Muchas veces, los sesgos cognitivos pueden ser inconscientes y dependen de la forma en la que el cerebro procesa la información, ya que busca hacerlo de manera rápida y eficiente.
Aunque estos sesgos pueden ser útiles en ciertos contextos, también pueden conducir a decisiones irracionales o incorrectas, lo que se traduce en malas asignaciones de recursos, falta de equidad, conflictos y otros problemas que pueden debilitar el liderazgo efectivo en las organizaciones.
Como los líderes pueden ser modelos a seguir por otros, si no son conscientes de sus propios sesgos cognitivos, es posible que transmitan y refuercen estos sesgos en su equipo, lo que puede limitar la diversidad de pensamiento, dificultar la resolución de problemas y reforzar estereotipos perjudiciales.
1-El sesgo de patrón ilusorio
Las personas que están influenciadas por este sesgo tienden a buscar o encontrar patrones o causalidades donde en realidad no existen, lo que puede llevarlas a conclusiones erróneas o decisiones basadas en información insuficiente o engañosa.
Supongamos que un líder de una empresa de tecnología observa un aumento en las ventas de un producto después de implementar una nueva estrategia de marketing. Si el líder estuviera influenciado por el sesgo del patrón ilusorio, podría atribuir automáticamente el aumento de las ventas a la nueva estrategia, creyendo que hay una relación causal entre ambas variables. Al basar sus decisiones y acciones futuras en esta percepción errónea, el líder podría asignar recursos adicionales a la estrategia de marketing sin una justificación sólida, lo que podría resultar en una asignación ineficiente de recursos y un desempeño subóptimo de la organización.
2-El sesgo de arrastre
También conocido como sesgo de arrastre emocional o sesgo de contagio emocional, se refiere a la tendencia humana de verse influenciado por las emociones y opiniones de los demás en lugar de basarse en una evaluación racional de la situación.
Si, por ejemplo, un líder se enfrenta a una situación de crisis en la que su empresa está experimentando dificultades financieras y muestra signos de preocupación y pesimismo, es muy probable que los miembros del equipo también se sientan preocupados y adopten una actitud negativa. Esto puede llevar a una disminución de la motivación y el rendimiento del equipo, lo que a su vez podría empeorar aún más la situación de la empresa.
3-El sesgo de anclaje
Este sesgo se observa en las personas que se basan en información inicial acotada (el “ancla”) para tomar decisiones o realizar juicios. Esta información inicial actúa como un punto de referencia para las estimaciones o evaluaciones posteriores, lo que influye en la forma en que percibimos y procesamos la información adicional.
Imaginemos el caso de un líder de recursos humanos que está considerando aumentar los salarios de sus empleados. Antes de tomar una decisión, el líder lee un informe que muestra que los salarios promedio en la industria para puestos similares es de $500.000 al mes. Al revisar este informe, el líder queda “anclado” en el número de $500.000 como referencia inicial. A partir de ese anclaje, es posible que tome decisiones sesgadas y establezca un aumento de salarios que se acerque o se base en ese número, sin considerar otros factores relevantes como el desempeño individual, la posición de la empresa en el mercado, la capacidad financiera de la empresa, entre otros.
4-El sesgo de encuadre
El efecto encuadre se refiere a la tendencia humana de tomar decisiones basadas en cómo se presenta la información, en lugar de en su contenido objetivo. Esta percepción y evaluación de un problema o situación puede llevarnos a decisiones diferentes, aunque los hechos subyacentes sean los mismos.
Entre los ejemplos más comunes de este sesgo se encuentra el encuadre en los aspectos positivos/negativos de una situación. Imaginemos a un líder que enmarca un proyecto como una gran oportunidad de crecimiento y éxito. Esto, probablemente, inspirará a su equipo y generará un mayor compromiso y motivación. Por otro lado, un líder que enmarque el mismo proyecto como un desafío inmenso y lleno de riesgos tiene una mayor probabilidad de generar incertidumbre y desmotivación en el equipo.
Con información de Infobae
