Las empresas de todos los tamaños pueden aprender mucho de la explicación de David Robertson sobre Lego. En su nuevo libro Brick by Brick (Ladrillo por ladrillo), el profesor de la Universidad de Pennsylvania Wharton School narra la historia de este negocio familiar que empezó creando juguetes de madera en la década de 1930, experimentó con bloques plásticos en los 40 y en 1958 patentó su mayor creación: que estos bloques pudieran juntarse.
La empresa se convirtió en uno de los juguetes más populares de todos los tiempos. "Ahora hay cerca de 80 ladrillos Lego para cada hombre, mujer y niño en el planeta", escribe Robertson.
Lego disfrutó de un crecimiento estable por décadas, con ventas duplicándose cada cinco años a partir de finales de la década de 1970 hasta principios de los 90.
Después, como pasa con muchas empresas maduras, las cosas empezaron a alentarse. A finales de los 90, el incremento del interés de los niños en la televisión y la computadora (así como la expiración de sus patentes) hizo que Lego tomara medidas drásticas para mantenerse relevante.
La empresa se dio a sí misma licencia para innovar, y ahí fue cuando casi se va a pique. Adhiriéndose a las "verdades" de la innovación (contratar a personas diversas y creativas, y dirigirse por los clientes) Lego abrió parques temáticos, contrató a diseñadores italianos para producir nuevas líneas en electrónica, videojuegos y televisión.
Entre 1994 y 1998, la empresa triplicó el número de juguetes producidos, creando en promedio cinco nuevos grandes temas de productos al año. Pero en lugar de incentivar el crecimiento, estas iniciativas casi matan a Lego. En 2003 la empresa vio su mayor pérdida en la historia y estaba al borde de la bancarrota, con la mayoría de sus productos sin generar ganancias.
Pero Lego consiguió salvarse y seguir adelante para alcanzar grandes resultados. Entre 2007 y 2011, cuando muchas empresas estaban fracasando, sus ganancias se cuadriplicaron. En 2012 vio un incremento del 27% en sus ventas y un 36% en ganancias.
Para alcanzar estos resultados, la compañía disminuyó su fuerza laboral y sus oficinas corporativas y eliminó cerca de un tercio de su línea de productos. Pero los verdaderos resultados llegaron cuando Lego cambió su filosofía de innovación. "Seguido hablamos de la innovación con un YO mayúsculo, pero las empresas pueden conseguir grandes cosas con pequeñas innovaciones", dice Robertson.
El nuevo pensamiento de Lego puede resumirse en tres puntos:
La innovación no sólo ocurre a nivel producto
Demasiado seguido, las empresas enfocan todos sus esfuerzos de innovación en sus productos. Como en el caso de Lego, esto puede resultar en ver demasiado lejos de lo importante. Cuando Lego revirtió el daño que hizo a finales de los 90 y principios de los 2000, fue buscando áreas de mejora en toda la empresa. "Muchas personas hablan de la innovación desde el lado del producto", dice Robertson. "Si aceptas que la innovación no sólo está en el desarrollo del producto (puede estar en ventas, finanzas, marketing, etcétera) entonces tendrás cientos de oportunidades diferentes".
La innovación no necesita ser a grande escala
En el intento fallido de Lego de incentivar nuevo crecimiento apostó por lo que Robertson llama innovación con un YO mayúsculo, como abriendo parques temáticos, un negocio costoso del que no sabía nada, o alejándose de aquello que lo hizo popular. "Lego escuchó a la investigación sobre que a la mayoría de los niños no les gustan los juguetes de construcción e intentó hacer una gran pieza sin partes", dice Robertson. "Tenían que pagar mucho dinero por nuevos moldes, lo que terminó confundiendo a la gente sobre la marca, y el resultado fue que no era rentable".
Pero la innovación no necesita hacerse en proporciones masivas (como Apple revolucionando la industria de los teléfonos celulares). Según Robertson, la mayoría de las empresas pueden esperar grandes cambios cada cinco años; Lego apostó por hacer cinco cada año antes de su colapso inminente. "La clave no es sólo la innovación, sino la innovación rentable y sostenible", dice. "Me gusta el hecho de que al final, Lego es la historia de pequeñas innovaciones".
La innovación surge estableciendo límites
Quizás el mayor error de Lego fue darles a sus diseñadores licencia de crear nuevos productos con pocos parámetros. Como resultado, entre 1997 y 2004, el número de elementos en el inventario de la compañía pasó de 6,000 a 14,000, y lo mismo sucedió con los costos.
A principios de 2004, Lego empezó a darles a sus diseñadores parámetros de costos; podían diseñar lo que quisieran mientras se ajustaran a esas limitaciones. Al verse forzados a trabajar con esos límites, los diseñadores se hicieron más creativos. Manejar la innovación se trata de "darles a los equipos los espacios para ser creativos, pero en la otra mano hay dirección, enfoque, metas y fechas de entrega", afirma.
En este aspecto, uno podría argumentar que los sets de Lego son la analogía perfecta para la creatividad confinada. Como cualquiera que haya jugado con esos bloques puede comprobar, las mejores ideas a veces pueden surgir de pensar dentro de la caja.
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