Por Gabriela Origlia – Revista Estrategia & Negocios
Isela Constantini nació en Brasil porque, en 1971, su padre estaba trabajando en San Pablo, si no, hubiera sido argentina, como su familia. Estudió Comunicación Social en Curitiba (Brasil) y tiene un máster con especialización en Mercadotecnia y Negocios Internacionales.
Fue la primera mujer en ocupar la presidencia de General Motors Argentina, Uruguay y Paraguay, la primera en llegar a la presidencia de la Asociación de Fabricantes Automotrices de la Argentina, presidió Aerolíneas Argentinas (línea de bandera de ese país), es gerente general de Grupo GST y consultora.
En sus años de trabajo le tocó realizar muchas reestructuraciones, reordenar empresas, y decidió volcar esa experiencia a un libro, Un líder en vos, que se convirtió en best seller en la Argentina y en los países vecinos.
Asegura que una de las claves de los líderes es mantener a su gente “motivada, inspirada, contagiada de entusiasmo”, aun en coyunturas complejas. “Liderar hoy es servir, el líder es el que entiende que su rol es también estar ‘al servicio de’. Ahí está el éxito de cualquier empresau organización”.
En su libro cuenta la compleja conversación que tuvo con su jefe cuando quedó embarazada de su segundo hijo. Él le preguntó: “¿En serio, estás muy embarazada?”. “¿Qué significa estar muy embarazada?”, respondió. Él quería saber de cuántos meses, si era uno o dos. Esa charla fue después de que el hombre le anunciara que la promoverían a directora. El pedido fue que, por un tiempo, no le contara a nadie. Al séptimo mes se lo pudo comentar a su equipo.
En la entrevista con E&N, aborda los temas que le preocupan a la hora de la organización de empresas, entre los que se destaca el de la integración. A su entender, la mayor riqueza en los equipos de trabajo se da en la diversidad.
De edad, de género, de educación, de clase social. Su idea es que las empresas deben tener en sus planteles una representación de los mercados a los que apuntan.
Ha ocupado diferentes roles empresarios, ¿existe el ‘techo de cristal’ para las mujeres?
La primera vez que escuché esa expresión fue cuando General Motors me transfirió de Brasil a la Argentina en 2012. No sabía lo que era; pensé: “Si es de vidrio, se rompe. ¡Qué expresión rara!”. Nunca lo pensé, no pensé que había un techo para las mujeres. Sí, por supuesto, que hay machismo, que hay hombres y hasta mujeres en cargos directivos que dudaban de otras mujeres pero no lo tomé como algo de género.
Me crié con tres hermanos varones y con mi papá diciendo que tenía que estudiar y prepararme porque el mundo era muy machista; hacía atletismo, entrenaba con los varones, competía contra ellos y siempre superándome a mí misma, no comparándome con otros hombres o mujeres.
En muchos casos fue la primera mujer en ocupar determinado cargo, ¿pensó en eso cuando lo ocupaba?
Pensaba que era un proceso de transición, que mi llegada o la de otras mujeres no se acomodaba a la dinámica reconocida para un CEO, que era demasiado disruptivo y que se sacaba el foco de los que analizaban que, en vez de mirar lo que se está haciendo, empezaban a mirar quién lo está haciendo.
Nunca tuve la idea de ser ‘la primera’, nunca trabajé con ese objetivo. Lo hago pensando en la autosatisfacción que me produce, en los desafíos que debo superar, pero coincidió con que se dio y después se enfatiza esa condición porque lo buscaban los periodistas o la propia empresa para promocionarse.
¿Entiende que sigue la “transición” cuando el foco va sobre la condición de ser mujer?
Me preocupo todo el tiempo y sí, es parte de una transición. Espero que sea parte porque hay mucho de comparar en los análisis, eso del “líder anterior” con la mujer de ahora. Hay una doble mirada en la que la ejecutiva es evaluada como mujer y no solo si está bien lo que hace. Lo mismo sucede con los jóvenes.
No se trata de mujer u hombre, se trata de personas. Todavía hay esa mirada; soy consciente de que parte de mi trabajo es asegurar que se expanda la noción de que es bueno tener una mujer, parte de nuestro rol es abrir ese espacio, que todos se sientan confortables de compartirlo, de que hombres y mujeres seamos optimistas y entusiastas. De impulsar el empoderamiento de las mujeres.
Es difícil, todavía, para las mujeres tener pares que sirvan como ejemplo. Otro tema es que hay mujeres que se masculinizaron, que en su camino se fueron viendo obligadas a hacerlo porque no tenían una referencia. Es importante aprender la dinámica del ambiente en el que se está trabajando, pero eso no implica masculinizarse.
¿Le preocupa la integración en los equipos de trabajo? Insiste siempre en ese concepto.
Falta mucho en el mundo de hoy la integración; en todos los sectores, desde la política a las clases sociales.
Falta una mirada más empática. Como sociedad nos hemos vuelto más individualistas. Creía que después de la pandemia del Covid-19 saldríamos más empáticos, que el miedo nos impulsaría a mirar más al otro, que habríamos aprendido a hacerlo con la experiencia, por ejemplo, de tener que usar el barbijo para no poner en riesgo a los otros... Pero no fue así; tenemos que pensar más en cómo nos integramos como sociedad y no en que somos “o ellos o nosotros”. La integración, es el secreto de cualquier empresa.
Se habla mucho de los ‘nuevos líderes’. ¿Existen? ¿Cómo son?
En esta cuestión mezclo lo que es mi esperanza con la realidad. Son líderes más humanos porque eso es lo que se necesita en las empresas que requieren de sustentabilidad, de estar conectadas con los clientes y con sus colaboradores. Durante muchísimos años las exigencias pasaron más por las habilidades técnicas y hacia donde estamos yendo, la demanda es de habilidades humanas que no están en la tecnología, sino en pensar, sentir, soñar, empatizar.
¿Cuánto avanzaron las empresas de la región en nuevos esquemas de liderazgo?
Una cosa es la foto y otra es lo interno. Algunas tienen en el discurso esos preceptos pero no los aplican y así la transición no es sustentable a lo largo del tiempo.
Se preguntan qué pasa, por qué la rotación de colaboradores, por qué están hasta tres años y se van. Hay que pensar en cómo mantener y retener a los talentos, permitir que se desarrollen los líderes internamente. Esperaría a ver cómo sigue todo esto; creo que se atraviesa una transición y creería que hay más para transformar. Estamos mejor que hace 10 años, el mundo está mejor, pero falta. Los millennials vienen a empujar la tendencia, lo hacen más que los centennials. Tienen otras exigencias.
Menciona a los millennials, ¿generan tensiones, con sus reclamos, en los ambientes de trabajo? Hay quienes dicen que a ellos se les permite todo lo que al resto no.
Lo vemos, es así. Como CEO de un grupo una de las características que hay que desarrollar es la del respeto a los valores más allá de la diversidad, de que estamos absolutamente a favor. Pero no podemos dejar de tener valores a respetar y en ese punto, personalmente, no me importa la diferencia de edades, de género, eso es transversal a todas las generaciones. Escuchamos y percibimos esa suerte de “dolor” porque “éste puede pedir seis meses de licencia y yo no”. Suelo responder: “¿No te gustaría pedir lo mismo?”. Venimos de una generación en que expresar lo que uno siente siempre estuvo reprimido; las mujeres no podían llevar al hijo al médico o trabajar desde la casa sin que se les hiciera una cruz. Esos cambios nos permiten crecer, hoy lo hacen los hombres lo que dice que hay una evolución de esa sensibilidad. El desafío es cómo educarnos entre todos. Los millennials son los futuros líderes de una organización, de comunidades, de un país; hay que estar cerca, hay que entenderlos. ¿Por qué hablan de disfrute? Porque tuvieron padres que trabajaban todo el tiempo, todo era trabajo. Se puede balancear.
