Por estrategiaynegocios.net
¿Qué se hace cuando el equipo discute sobre la dirección de la empresa, cómo se gasta el efectivo o cuánto capital es justo? ¿Cómo despedir a un amigo leal que no está a la altura de la experiencia en la industria? ¿Cómo consigues que tu equipo trabaje tan duro como tú?
Las startups enfrentan muchos riesgos existenciales, desde sus finanzas hasta sus tecnologías. Pero hay un riesgo que, según algunas investigaciones, es el mayor de todos: el 55% de las nuevas empresas fracasan debido a problemas de las personas, según investigadores de Harvard, Stanford y la Universidad de Chicago.
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Google for Startups evaluó las capacidades de liderazgo de más de 900 fundadores, directores ejecutivos y CTO de startups en más de 40 países para crear uno de los conjuntos de datos más profundos y amplios sobre las capacidades de los fundadores jamás reunidos.
El informe El Proyecto de Fundadores Efectivos contiene un análisis detallado, referencias de la investigación más sólida realizada sobre estos problemas de personas y, lo que es más importante, consejos prácticos. Estos son los siete hallazgos clave:
1. Tratar a las personas como voluntarios
Ya sean recién graduados o talentos experimentados de clase mundial, las mejores personas quieren hacer un gran trabajo para una misión desafiante y significativa.
Inspirar a su equipo con un propósito le brinda la oportunidad de contratar y retener al mejor talento; por ejemplo, muchos ingenieros talentosos quieren un desafío único, en lugar de otro proyecto antiguo que solo quiere desplazar el mercado.
2. Proteger al equipo de distracciones
Si bien los directores ejecutivos a menudo se ven distraídos por nuevas ideas, las mejores generan enfoque y claridad en lo que realmente importa. Pero entendemos que esto es difícil: cuando una startup está encontrando su camino, todo puede parecer una oportunidad, lo que dificulta mantener el enfoque del equipo.
Establezca metas y prioridades claras para generar impulso para su equipo. Esto a su vez alimenta un mejor rendimiento y moral. También es importante crear algún tipo de ritual de cierre para cuando las grandes ideas se vayan al cementerio.
3. Minimizar el micromanagement
Si bien los datos muestran que el micromanagement puede ser útil en ciertas situaciones, los líderes más efectivos buscan delegar el trabajo para crecer tanto ellos como sus negocios. Los datos también sugieren que el micromanagement puede ser un obstáculo importante, especialmente para los directores ejecutivos.
Reconozca qué compañeros de equipo deben ser supervisados de cerca y cuáles puede capacitar para tomar buenas decisiones y operar de manera independiente.
4. Invitar al desacuerdo
Quieres un conflicto de ideas, no personalidades. Los datos sugieren que los fundadores constantemente subestiman las opiniones que son diferentes a las suyas, mientras que los cofundadores y compañeros de equipo lo califican alto.
Sin embargo, algunos estudios han demostrado que, aunque no siempre se sienta así, el desacuerdo entre diversos equipos en realidad conduce a resultados más efectivos. A su vez, eso podría significar productos más innovadores e inclusivos.
5. Preservar equidad interpersonal
Las expectativas que no se respetan son la principal fuente de conflicto entre los cofundadores. Los datos sugieren que muchos fundadores realizan un seguimiento de los deberes de sus cofundadores, pero, sin saberlo, definen sus expectativas de manera más mínima.
Los cofundadores más efectivos discuten y documentan abiertamente lo que esperan unos de otros y verifican constantemente lo que llamamos “equidad interpersonal”. ¿Ambos sienten que las expectativas son justas? ¿Es justo lo que das y recibes a cambio en comparación con tus cofundadores?
6. Seguir el ritmo de la experiencia
Si bien no se puede ser un experto en todo, los líderes deben saber lo suficiente sobre cada función para contratar a las personas adecuadas y ayudar a desarrollar su equipo.
El 93% de los fundadores más efectivos tienen la experiencia técnica para administrar el trabajo de manera efectiva y hacer tiempo para mantenerse a la vanguardia de su industria.
7. Superar el desánimo
Si bien la mayoría de las personas esperaría que la autoconfianza aumentara con el tiempo, los datos sugieren que los fundadores más efectivos no tienen tanta confianza como los fundadores menos efectivos.
Esta observación se alinea con lo que se conoce como el efecto Dunning-Kruger, donde el exceso de confianza al comienzo del viaje ayuda a los fundadores a comenzar, pero el desánimo y la duda surgen poco después. Eso, a su vez, puede brindarle el desafío interno que necesita para llegar más lejos. Para algunos, esa duda se presenta como un contratiempo.
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Si ese es usted, recuerde que es probable que sea una señal de crecimiento y no de un fracaso inevitable. Busque un sistema de apoyo, concéntrese en lo positivo y sepa cómo pedir ayuda cuando la necesite.
