Por Oscar Rojas – Revista Estrategia & Negocios
Al parecer, todos queremos competitividad en los mercados. De hecho, es ley natural y evolutiva fomentarla porque claramente esto trae consigo dinamismo y nuevas ideas, intenciones de singularidad que pueden ser bien aceptadas. Pero con la mano en la conciencia ¿hacemos algo real para que eso suceda? ¿Nos interesa? ¿O solo nos asomamos a poca luz o de perfil al espejo de la competencia un instante para luego salir despavoridos o desconocer lo que vemos?
Las empresas, centro neurálgico de la competencia económica, muchas veces no se acercan a estas preguntas y hacen mal; porque cuestionarse constantemente es la raíz de todo avance. La competencia las hace mejores. Mejores en el valor ofrecido, mejores en sus procesos, mejores en sus análisis de datos, mejores en sus respuestas. Mejores en todo.
Usain Bolt corrió mejor porque tenía galgos a su alrededor que le mordían los tobillos en las primeras en que se descuidara. Y voló en el Nido de Pájaros en Beijing. Eliud Kipchoge, en cambio, no lo hace más rápido porque no hay liebres que le aguanten su prodigiosa cadencia.
Un rival de enjundia le vendría fenomenal para turboimpulsarlo a bajar de las esquivas y marcianas dos horas en los 42.195 metros del maratón. Sin competencia se hace muy complicado ir más allá.
PRIMER SOLILOQUIO: LA RAZÓN DE COMPETIR
Hay empresas y personas que al mismo concepto le dan connotaciones completamente diferentes. Competencia para muchos es masticar tuercas, para otros medirse en un mano a mano fascinante.
Ejemplos hay miles, solo para ilustrar se me ocurren: Leonardo y Miguel Ángel; Einstein y Bohr; Fischer y Spassky; Indra Nooyi e Irene Rosenfeld; Gates y Jobs; José Tomás y Navegante; Ducasse y Robuchon; Jordan y la fuerza de la gravedad.
El duelo. El arte. La ciencia. El mercado. La reformulación de las leyes. Llegar a la médula. Competir para aprender y crecer. Posiblemente perder. El dolor de la realidad. La pérdida de la ingenuidad. Claro que perder está dentro de las opciones.
Nadie quiere perder, no nos engañemos; y morder el polvo no tiene por qué ser glorificado, ni es un peaje obligado. Pero de todo se aprende. Y hay que ser valiente. Se compite para saber dónde está el límite físico y mental. Hasta dónde llegan las neuronas al crear.
El no hacerlo es el triunfo del conformismo, de la bandera blanca y la derrota por forfeit. Mate pastor. Rendirse y nunca saber, ni por asomo, qué podría haber sucedido.
EMPRESAS CON TRASTORNOS LÍMITES DE PERSONALIDAD
Exploraré el miedo, la histeria y la ansiedad que se presenta en las empresas a partir de un punto de vista meta clínico cuando éstas renuncian a competir o terminan enfermas por ello. Considerando esto, analicemos las posibilidades que el mercado entrega de manera rápida según la posición que se ocupe: a. usted es o se imagina líder del mercado; b. es la amenaza constante y retadora al líder del mercado; c. usted hace de la imitación empresarial su razón de ser; o d. usted está en los suburbios del mercado, no es marginal, es de nicho.
Todas las opciones descritas duermen, pasean sus virtudes y esconden sus defectos de manera distinta. Si usted entiende a la competencia como Stephen Hawking miraba los agujeros negros, no importa quien sea, le dará siempre un shock hipoglucémico de solo pensar en ella.
Veamos: en el caso de que se sienta líder, pero vive pensando en la competencia, no tendrá tiempo de ver hacia adelante por estar constantemente mirando al retrovisor. No acelerará lo suficiente ni planificará con antelación, puesto que todo su plan de navegación estará fijado en ver cómo se deshace de la competencia que le persigue.
Incluso se puede llegar a cuestionar por qué se empeña tanto en estar primero, si con ello se le va la vida. Estrés pretraumático.
Por otro lado, ser la empresa tipo amenaza- constante y wannabe que no materializa el objetivo del asalto a la cima debe ser un incordio tanto para el líder como para el que permanentemente tiene que renovar su título de aspirante. En el diván se encontraría que hay mucho de un Sísifo moderno y un pavor genético a ser olvidado o no saber muy bien qué hacer para llegar al rebufo de la punta que tanto ansía. Impotencia y ansiedad.
La tercera: mímesis o cuando el mayor talento es no ser uno mismo. Pongámoslo así: usted es un pez piloto y nada al lado de un inmenso tiburón blanco, ¿eso lo hace ser un tiburón? El problema de la autopercepción de escala aumentada es que las empresas que asumen que de tanto parecerse, o estar cerca de sus ídolos terminarán siendo una versión aceptable de ellos es equivocada. Sin entregar mucho valor y yendo a remolque, poco pueden hacer.
Desde luego, consumen lo que le dejan los depredadores mayores, se conforman con sobras y cartílagos. La cuenta de resultados se mantiene en azul equilibrista no muy lejos de un rojo tragedia. Nadie sabe si les es suficiente, ni ellos mismos. Pero allí van, viendo una vitrina de dulces que saben que jamás podrán comer. Paranoia y miedo intenso al abandono.
Por último, las empresas que viven fuera en la periferia del perímetro son quizá las menos traumatizadas por la competencia.
Quizá porque están en una fase de détox evolutiva luego de haberse creído que solo con un puñado de ideas podían asaltar al mundo.
O de autodescubrimiento y recuperación después de haber sido expulsados por las fuerzas centrifugas de sus propias galaxias. O son más listos que nadie y vieron que alejándose de la competencia y con mucha terapia encontraron mercados pequeños atractivos dispuestos a ser seducidos. Quizá pueden ser emprendimientos ya creciditos que vieron el paisaje y prefirieron recortar ambiciones. Cabezas de ratón en un mundo exitista que sueña con ser (al menos) la cola del león. Trastorno bipolar fase II.
En cualquiera de los casos antes descritos donde el desencadenante o sospechoso sea el factor miedo a la competencia, habrá inexorablemente falta de crecimiento; de innovación porque la creatividad (factor primario) estará atenazada a los ciclos gravitacionales de la luna en las mareas de los mercados, y estos, por más que se esmeren en crecer, se estancarán porque para competir hay que tener confianza. Que no se entienda como una posible solución a esto la búsqueda desesperada de océanos azules ni de ningún color, ni expediciones de tesoros escondidos en Silicon Valley. Eso es ciencia ficción para organizaciones aletargadas o en terapias de recuperación del trastorno que sufre. Admitir el miedo y los alcances es un buen comienzo.
SEGUNDO SOLILOQUIO: AQUELLA TAN AMARILLA
Se ha visto, competir para muchos es el quicio de la ventana, la síncopa en la melodía, el error 404, el jarabe de hígado de bacalao en ayunas. La pesadilla se despierta y convierte a las empresas en sonámbulas que desgranan su tiempo en cómo y dónde hacer daño por el desespero. Venganza y no proactividad. Es el morir matando de la gestión y de la inteligencia. El insomnio da tiempo para pensar y este el tormento de virar en volutas y tarde o temprano la vorágine sin salida y desquiciante encontrará un culpable: el mercado y los otros.
No salen las cosas porque otros quieren nuestro mal y ver el rojo tragedia en nuestra contabilidad. Por eso no se quiere competir. Y afloran los bajos instintos, el cuarto pecado capital: la envidia. Esa que Quevedo (el gran poeta, no confundir con el cantante de trap, por favor) expuso como aquella que va tan amarilla, porque muerde y no come.
SENTIRSE CÓMODOS EN EL CUERPO A CUERPO
En boxeo, mi papá me decía que había un tipo de púgiles que ni los mejores querían enfrentarlos, no por temor a no vencerlos, sino por el gasto de energía para hacerlo: los fajadores. Campeones de corazón, son los que generan simpatías espontáneas entre todos, porque mientras más duro le pegan más fuertes vuelven. Podrán terminar en la lona, pero nadie cuestiona su firmeza y convicción.
Las empresas fajadoras, aquellas mecánicamente como el grafeno en su tenacidad: livianos, conductores y sumamente duros de deformar, no miran a la competencia con aflicción ni se empequeñecen ante el reto. La ven a los ojos y no se esconden.
Es muy posible que en su hélice doble del ADN esté codificada la resistencia y la rebeldía. Emocionalmente balanceadas y adaptativas, no solo proyectan, sino que lo hacen en función a sus reales capacidades y la posibilidad de ir todo el tiempo un poco más allá. No tienen ni complejos de culpa, envidia o deformaciones de la realidad típicas de las empresas que ya se han descrito párrafos atrás.
Son además sensatas e inteligentes desde su búsqueda de crecimiento, no sucumben en el malentendido de analizar las fuerzas del mercado desde lo que ofrece este (o de lo que carece) sino desde su fuero interno y eso las mantiene en el plano de la realidad más objetiva. Si usted como empresa se identifica y descubre con estos luchadores y su estímulo viene del esfuerzo, no importa si se arrellana en el trono de los siete reinos y tiene dragones por mascotas; o si planea conquistar el ochomil de su sector; o si busca su identidad y fuerza en el microverso como Scott Lang; ya puede detenerse un segundo en la lectura para terminar de sonreír orgulloso como lo venía haciendo mientras me leía yo describiéndolo. Usted seguramente acaba de conseguir un nombre para el tipo de empresa que es, por si no lo sabía.
RICHARD THALER Y LA EXPLICACIÓN DE TODO ESTO
Premio Nobel, escritor, profesor en Chicago, tiene dentro de sus teorías psicológicas y postulados que explica las leyes modernas de la economía, una que quizá pueda echar una mano para encontrar la razón del por qué la innovación es solo un envite más y muchas veces la última opción a considerar en las empresas, obligadas o apuradas para sacudirse de encima una competencia acuciante o por un mercado menguante.
La innovación en mercados como los de la región es menor de lo que creemos porque no se sistematiza. Quieren competencia, pero no abonan la innovación. Un oxímoron en toda regla. Si una vez hacen bingo con ella, juran que con eso basta.
Piensan en términos juristas del uti possidetis iuris, que viene a ser como el recordatorio de posesión legítima solo porque fueron dueños -del mercado- en algún momento: en gestión se podría traducir en pensar que se es el líder siempre porque en algún momento pasado se fue ídem.
Thaler encuentra que hay un efecto y un sesgo claro en todo esto: el efecto es El efecto de dotación que no es más que aquel que hace aferrarse a lo que ya se tiene y se le da un valor físico excepcional por ello. Es la razón de no prescindir de objetos que ya no se usan, de productos que se empecinan en mantener en el mercado o en seguir tendencias caducas que juran regresarán en algún momento. Ahora súmele el principio romano del uti possidetis iuris a todo esto. A la batidora: una empresa que se mide por lo logrado y no por lo que está por conseguir (nada más clásico para denotar baja de valor en el mercado) y que invoca el principio de ser el dueño de su posición solo por haberlo sido antes trae como consecuencia el sesgo cognitivo que Thaler enuncia, y que se puede aplicar en el ámbito empresarial: el sesgo de aversión a la pérdida, que es la tendencia de priorizar el hecho de no perder antes que ganar. En términos de fútbol: jugar a empatar antes que a ganar, porque perder por atacar y buscar una victoria sería insoportable a nivel emocional.
SOLILOQUIO FINAL: HAMLET
La inmovilidad mental y de acción contrae mercados, anula la innovación y con ello la competitividad que todos bien conocemos sobre sus bondades. ¿Qué hay riesgos de desaparecer por la competencia? También existe la posibilidad de que un meteorito impacte a la Tierra o que nos caiga mal la cena del fin de semana.
La pregunta que se debe plantear la región y con ello los mercados y sus actores es shakesperiana: seguir siendo promesas o ser realidades. Empresas que arriesgan mediante la posibilidad de innovar o proponer un esquema diferente que está comprobado que atrae al mercado o entrar en estados espasmódicos de acción y pausa; bordear o caer en los trastornos límites de personalidad empresarial, que son remolinos marinos de difícil salida y llegar a no movernos por catatonia o miedo a despertar a los monstruos que viven debajo de nuestra cama. Competir o no competir.
Puedo adivinar por cuál camino van a ser y optar si llegaron hasta acá. Éxitos con eso, buena competencia y mejor comienzo de año.
