Uno de los profesores más influyentes de la Harvard Business School se llama Clayton Christensen. Reconocido como una autoridad mundial en innovaciones disruptivas, no limita a estas materias su producción intelectual. En los últimos años ha abordado temas tan fascinantes como medir el éxito humano o hacia dónde deberíamos llevar el capitalismo para que este se convierta no sólo en un factor de progreso, sino también de cohesión social. En un artículo en Harvard Business Review cuestiona, a la vista de los datos con los que se cuenta, si es legítimo afirmar que el capitalismo está funcionando. Christensen no se mete en discusiones ideológicas, sino que parte de una serie de datos:
- Existe una tremenda liquidez en los balances de las principales compañías del índice bursátil.
- Esa liquidez no se está traduciendo en generación de nueva actividad, en innovación ni en creación de empleo.
- Las empresas siguen operando con el paradigma de que el recurso escaso que han de maximizar es el capital. Con este paradigma han creado sistemas de gestión que a la postre desincentivan la inversión en nuevas actividades, la innovación que podría traer más crecimiento y la creación de empleo.
La discusión de fondo está servida: en un mundo donde la liquidez es elevada, ¿son disfuncionales para el largo plazo del ecosistema económico-social (¡para el bien común!) las métricas clásicas de retorno de la inversión?
La discusión tiene otra derivada interesante: ¿cómo integrar las herramientas de gestión con la necesidad de crear espacio para que en las corporaciones tengan sitio personas con una psicología menos lineal, pero imprescindibles para el crecimiento, como son los "artistas" y "emprendedores" que tanto impulso tienen en la nueva Generación Facebook?
Hay una innovación que Christensen denomina «innovación creadora de nuevos mercados». Es la innovación que permite a una empresa hacer llegar un producto nuevo a toda una nueva categoría de clientes a los que hasta entonces no llegaba. Por ejemplo: el modelo T de Ford o Nespresso.
Este tipo de innovaciones normalmente requiere dos cosas: nuevos modelos de negocio (consecuencia de trabajar con nuevos mercados) y nuevas tecnologías (para que el producto sea de verdad nuevo). Nada de ello es barato y en ocasiones incluso hay un posible conflicto de intereses: hacer obsoleto un modelo de negocio o una tecnología en la que se tiene una posición dominante.
La razón por la que muchas empresas están renunciando a esa innovación creadora de nuevos productos y mercados es compleja, y trataremos de analizarla en este artículo de la mano de las ideas de Christensen y de nuestra propia experiencia.
Sirva de hipótesis como variable explicativa la siguiente: el uso de métricas de retorno de la inversión prima en el corto plazo como criterio último de gestión. Ello distorsiona la realidad de una manera que la hiere gravemente: cualquier consideración relativa al largo plazo queda expulsada del mecanismo de decisión.
El largo plazo es parte de la realidad, como lo son los números y los sentimientos. La realidad se demuestra siempre bien tozuda. Quien la ignora se tropieza con ella. Un liderazgo que busque el bien común debe saber integrar los elementos de la realidad con toda su pluralidad y diversidad.
Largo plazo y crecimiento
Aquello en lo que te fijas determina aquello que no ves. Este axioma se aplica a todos los directivos, y es una llamada a tener un foco amplio que permita ver todo lo que sea relevante para la buena toma de decisiones y el buen hacer.Nuestra protesta con la forma en la que ha evolucionado el capitalismo es que está obligando a muchos responsables de empresas a focalizarse en los números y en el corto plazo, lo cual estaría muy bien si no expulsase de la mirada directiva cualquiera de las otras tres combinaciones de esas dos variables: números-largo plazo; ideas (el contrapunto de los números)-corto plazo e ideas-largo plazo.
Si el concepto de mindfulness o atención consciente se aplicara al mundo empresarial, pediría una mirada igual de incisiva a los cuatro cuadrantes resultantes de combinar corto y largo plazo y números e ideas.
Hay algunos datos que se citan en el artículo de Christensen en Harvard Business Review que son reveladores:
1. El 55% de los directores financieros rechazan proyectos rentables, pero que no arrojan resultados positivos en el siguiente trimestre.
2 La media de permanencia en el puesto de CEO de una empresa del Fortune 500 (lista de las 500 mayores empresas estadounidenses elaborada por Fortune) ha descendido hasta los 4,2 años. En 1995 esa media era de diez años.
3. El 44% de los 1.000 directivos entrevistados para esta encuesta afirmó trabajar con estrategias de tres años de horizonte temporal, y el 73% de ellos afirmó que ese horizonte temporal es el idóneo.
4. El 63% afirmó que la presión hacia el cortoplacismo había crecido durante los últimos cinco años.
¿Qué está sucediendo? Porque, aunque sean estadísticas de Estados Unidos, es probable que se puedan extender a otros países desarrollados. Son datos que nos están llevando, poco a poco, a un juego de suma cero: cuando impera el corto plazo, se gana lo que otros pierden. Con una mirada de más largo plazo, es posible crear valor a varias bandas integrando lo que en el corto plazo no dejan de ser opuestos incompatibles. Por ejemplo, ¿qué futuro tiene una sociedad democrática cuando el 1% de la población disfruta del mismo patrimonio que el 99% restante?
Si a estos datos se le suman otros (empresas con sobrada liquidez, pero que no invierten en innovaciones radicales) y se tira del ovillo, es posible encontrar la causa raíz: los fondos de inversión se han convertido en propietarios de las empresas y desde su poder en los consejos de administración presionan por estrategias de corto plazo que sirvan a sus intereses especulativos.
Y es que para los fondos de inversión los indicadores financieros de corto plazo son el paradigma del buen hacer de una empresa. El problema, evidentemente, es que no miden factores clave de futuro, como las relaciones con los clientes, la necesidad de construir una cultura sana y centrada en el cliente o la construcción de un entorno que favorezca la generación de innovaciones que se adelanten al mercado. Sirva como botón de muestra el siguiente dato: el año en que Apple presentó el iPod, sus acciones bajaron un 25%. ¿Habría sido una buena idea echar a Jobs entonces por esos resultados?
Al final, nos encontramos con un círculo vicioso: los fondos de inversión venden rentabilidad a sus clientes, con lo que muchas veces tienen que recurrir a la especulación, presionando a los CEOs de las empresas en las que invierten para que obtengan resultados a corto.
Esta presión al CEO por resultados financieros a corto plazo hace muy difícil que entren en la agenda estratégica elementos de largo plazo, de relación con clientes y de generación de una cultura innovadora. Y, como veíamos en el apartado anterior, las innovaciones más disruptivas no suelen ser rentables al principio. Con ello, acabamos teniendo empresas con una crónica debilidad en innovación, sin mecanismos eficaces de gestión de clientes, con culturas tóxicas y para las que sólo es cuestión de tiempo que se empiecen a perder posiciones en lo que más valoraban: su cash.
Hay que buscar soluciones a este dilema, y no es una tarea fácil; algunas de ellas, como veremos a continuación, necesitan más directivos que unan un alto grado de asertividad a una capacidad mayor de trabajar por un bien mayor que el de sus intereses particulares.
