Por Expansion.com
Coja un papel y escriba los nombres de quienes más le hayan ayudado en su vida, qué es lo que hicieron y cómo eso le hizo sentir. Deténgase en un momento determinado y visualícelo durante varios minutos en su cabeza como si fuera un vídeo. ¿Qué siente cuando recuerda ese momento y a esa persona? Así comenzaba el webinar Motivating others to learn and change, que esta semana impartió en Esade Richard Boyatzis, uno de los mayores gurús de la inteligencia emocional. La respuesta la anticipaba el profesor de los departamentos de Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva y titular de la Cátedra H.R. Horvitz de Empresa Familiar de la Case Western Reserve University: 'En los más de 65 países en los que he hecho esta pregunta, la sensación global es un sentimiento de agradecimiento y orgullo de que alguien les ayudara, lo que repercute en su sistema nervioso parasimpático y funciona como antídoto al estrés. Es decir, la única manera de dejar un legado es a través de las personas que ayudamos'.
La inteligencia emocional se ha convertido en un término manido del diccionario del buen gestor sin que la mayoría de líderes sepan cómo aplicarla, pero la pandemia la ha hecho adelantar posiciones en el cerebro de los jefes. 'A no ser que alguien sea estúpido para entenderlo, la crisis ha dejado claro que la inteligencia emocional es lo que permite a las personas trabajar juntas y es crucial cuando no tenemos las pequeñas interacciones diarias en la oficina para ajustar nuestro comportamiento y decidir. Se convertirá en una parte clave del léxico de gestión y liderazgo y se unirá a la inteligencia cognitiva como determinante para la efectividad, la eficiencia y la innovación', respondía Boyatzis a EXPANSIóN tras el webinar.
Son malos tiempos para la imagen del líder 'racional' que se jacta de decidir sólo con la cabeza. Como si las decisiones 'emocionales' no se tomaran también con el cerebro. 'Hay dos redes principales, la red analítica y la red empática, que son cruciales en nuestro trabajo y amor familiar. Decantarse por una suprime la otra. Cuando participa en finanzas, métricas, pensamiento abstracto e intentos de procesos 'racionales' está utilizando la red analítica; y esto suprime la apertura a nuevas ideas, a otras personas y a emociones. Las personas están en su mejor momento cuando alternan o cambian estas redes [como intercalar el inglés y el español en una misma conversación], pero esto sucede en milésimas de segundo, por lo que es profundamente inconsciente. Usar una red y no ambas provoca un pensamiento menos adaptativo. Ambos son polos de razonamiento, pero las dos redes son una especie de inteligencia cognitiva versus emocional'.
El mito de que el buen líder es racional es una de las leyendas que la pandemia ha desmontado, pero el profesor visitante de Esade detecta más. 'Los objetivos son importantes en el proceso de cambio, aunque lo fundamental es la visión, y los objetivos sólo valen mientras sirvan a esa visión; de lo contrario pueden ser negativos. De hecho, los objetivos en muchas ocasiones se utilizan para penalizar a la gente que no ha llevado a cabo el cambio'.
Si trabajar por objetivos puede ser un error, creer que con un deadline aumenta la productividad es otro mito. 'Los plazos específicos invocan la red analítica, que también estimula el sistema de estrés. Cuando atravesamos ese estado estamos enfocados, por lo que podemos hacer las tareas con concentración, pero también estamos cerrados a nuevas ideas y otras personas, por lo que estamos limitados en nuestras percepciones y pensamientos'.
Boyatzis se atreve a desmontar hasta la sempiterna búsqueda de la felicidad -que tiemblen los instagramers-. 'Cuidado con la felicidad, en la investigación psicológica no siempre es positiva porque muchas veces lleva a la autocomplacencia'.
última creencia a la que aplicar el bisturí: las personas no cambian. 'Las personas sí cambian de forma sostenida cuando se abren a nuevas ideas y no para conseguir un objetivo concreto, sino porque están construyendo nuevas relaciones basadas en el cuidado y la confianza'.
El experto pone el principal foco de su discurso en cómo automotivarnos, mantenernos al pie del cañón o comprometidos -no solo de cara al trabajo, sino hacia las familias y amigos- como antes de la pandemia. 'El principal dilema para los responsables de personas es cómo estimular a sus equipos ahora y, atención, porque cuando motivas a alguien no deberías hacerlo para que trabaje o haga algo en concreto, sino para que aprenda y se adapte al cambio'.
Cambio e incertidumbre forman el glosario de estos meses. 'Una de las mayores causas de estrés en el cuerpo humano es la incertidumbre, provocando deterioro cognitivo, perceptivo y emocional'. Y esta situación, a la que los líderes no son inmunes, ha puesto sobre las cuerdas sus habilidades directivas. ' La pandemia ha causado enormes cantidades de estrés adicional y a la mayoría de los líderes les ha pasado factura en su capacidad de funcionar bien', asegura Boyatzis, que no duda de que la inteligencia emocional será una pieza clave de la reconstrucción: 'El trabajo de un líder es motivar y desarrollar a quien le rodea. Ese es su mayor desafío y el Covid lo ha hecho más difícil, pero podría haber ayudado a obligar a esos líderes a cambiar su forma de pensar y romper el set'.
Coja un papel y escriba los nombres de quienes más le hayan ayudado en su vida, qué es lo que hicieron y cómo eso le hizo sentir. Deténgase en un momento determinado y visualícelo durante varios minutos en su cabeza como si fuera un vídeo. ¿Qué siente cuando recuerda ese momento y a esa persona? Así comenzaba el webinar Motivating others to learn and change, que esta semana impartió en Esade Richard Boyatzis, uno de los mayores gurús de la inteligencia emocional. La respuesta la anticipaba el profesor de los departamentos de Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva y titular de la Cátedra H.R. Horvitz de Empresa Familiar de la Case Western Reserve University: 'En los más de 65 países en los que he hecho esta pregunta, la sensación global es un sentimiento de agradecimiento y orgullo de que alguien les ayudara, lo que repercute en su sistema nervioso parasimpático y funciona como antídoto al estrés. Es decir, la única manera de dejar un legado es a través de las personas que ayudamos'.
La inteligencia emocional se ha convertido en un término manido del diccionario del buen gestor sin que la mayoría de líderes sepan cómo aplicarla, pero la pandemia la ha hecho adelantar posiciones en el cerebro de los jefes. 'A no ser que alguien sea estúpido para entenderlo, la crisis ha dejado claro que la inteligencia emocional es lo que permite a las personas trabajar juntas y es crucial cuando no tenemos las pequeñas interacciones diarias en la oficina para ajustar nuestro comportamiento y decidir. Se convertirá en una parte clave del léxico de gestión y liderazgo y se unirá a la inteligencia cognitiva como determinante para la efectividad, la eficiencia y la innovación', respondía Boyatzis a EXPANSIóN tras el webinar.
Son malos tiempos para la imagen del líder 'racional' que se jacta de decidir sólo con la cabeza. Como si las decisiones 'emocionales' no se tomaran también con el cerebro. 'Hay dos redes principales, la red analítica y la red empática, que son cruciales en nuestro trabajo y amor familiar. Decantarse por una suprime la otra. Cuando participa en finanzas, métricas, pensamiento abstracto e intentos de procesos 'racionales' está utilizando la red analítica; y esto suprime la apertura a nuevas ideas, a otras personas y a emociones. Las personas están en su mejor momento cuando alternan o cambian estas redes [como intercalar el inglés y el español en una misma conversación], pero esto sucede en milésimas de segundo, por lo que es profundamente inconsciente. Usar una red y no ambas provoca un pensamiento menos adaptativo. Ambos son polos de razonamiento, pero las dos redes son una especie de inteligencia cognitiva versus emocional'.
El mito de que el buen líder es racional es una de las leyendas que la pandemia ha desmontado, pero el profesor visitante de Esade detecta más. 'Los objetivos son importantes en el proceso de cambio, aunque lo fundamental es la visión, y los objetivos sólo valen mientras sirvan a esa visión; de lo contrario pueden ser negativos. De hecho, los objetivos en muchas ocasiones se utilizan para penalizar a la gente que no ha llevado a cabo el cambio'.
Si trabajar por objetivos puede ser un error, creer que con un deadline aumenta la productividad es otro mito. 'Los plazos específicos invocan la red analítica, que también estimula el sistema de estrés. Cuando atravesamos ese estado estamos enfocados, por lo que podemos hacer las tareas con concentración, pero también estamos cerrados a nuevas ideas y otras personas, por lo que estamos limitados en nuestras percepciones y pensamientos'.
Boyatzis se atreve a desmontar hasta la sempiterna búsqueda de la felicidad -que tiemblen los instagramers-. 'Cuidado con la felicidad, en la investigación psicológica no siempre es positiva porque muchas veces lleva a la autocomplacencia'.
última creencia a la que aplicar el bisturí: las personas no cambian. 'Las personas sí cambian de forma sostenida cuando se abren a nuevas ideas y no para conseguir un objetivo concreto, sino porque están construyendo nuevas relaciones basadas en el cuidado y la confianza'.
El experto pone el principal foco de su discurso en cómo automotivarnos, mantenernos al pie del cañón o comprometidos -no solo de cara al trabajo, sino hacia las familias y amigos- como antes de la pandemia. 'El principal dilema para los responsables de personas es cómo estimular a sus equipos ahora y, atención, porque cuando motivas a alguien no deberías hacerlo para que trabaje o haga algo en concreto, sino para que aprenda y se adapte al cambio'.
Cambio e incertidumbre forman el glosario de estos meses. 'Una de las mayores causas de estrés en el cuerpo humano es la incertidumbre, provocando deterioro cognitivo, perceptivo y emocional'. Y esta situación, a la que los líderes no son inmunes, ha puesto sobre las cuerdas sus habilidades directivas. ' La pandemia ha causado enormes cantidades de estrés adicional y a la mayoría de los líderes les ha pasado factura en su capacidad de funcionar bien', asegura Boyatzis, que no duda de que la inteligencia emocional será una pieza clave de la reconstrucción: 'El trabajo de un líder es motivar y desarrollar a quien le rodea. Ese es su mayor desafío y el Covid lo ha hecho más difícil, pero podría haber ayudado a obligar a esos líderes a cambiar su forma de pensar y romper el set'.
