Por Prensa Libre
De estos, US$13 millones (Q97.6 millones) serán en los primeros países en mención y US$700 (unos Q5.2 millones) en los establecimientos que la firma posee en México. Rodolfo Lambour, director de operaciones de Pollo Campero quien expone en el extracto de esta entrevista que tales decisiones son parte de la estrategia de expansión y de evolución de la marca explica que incluye imagen, servicio y menú.
La firma tiene 340 restaurantes.
¿En qué consiste la estrategia de expansión que impulsan?
En el 2012 se inició un proceso de renovación importante de la marca. No es solamente un tema estructural o comercial, sino que se tocó la raíz de la marca en tres pilares.
El primer pilar es la imagen de los restaurantes, tanto interior como exterior. Para ello hubo mucha retroalimentación del consumidor para diseñarla y mejorar sustancialmente la experiencia de servicio.
Por ejemplo, el cliente nos dijo que sentía que las mesas eran un poco pequeñas, se instalaron mesas más cómodas. Además, hace años no había una persona en la recepción, de los restaurantes y el cliente entraba directamente y se iba a parar a la par de las mesas, entonces se definió una recepción. También se hizo el cambio de mobiliario y decoración, servicios sanitarios.
El segundo pilar importante es el área de servicio. Se revisó el modelo de servicio, se tuvo también mucha opinión del consumidor y definimos uno nuevo. Aparte de la incorporación de la recepción, se mejoraron protocolos de servicios y una serie de iniciativas cuyo objetivo era mejorar los procesos de servicio.
¿Cómo se ha decidido el cambio del menú?
Ese es el tercer pilar. Se dinamizó y se amplió la variedad del menú en todas las franjas como desayuno, almuerzo y cena. Así se ha incorporado el burrito, el tazón, se amplió la variedad de ensaladas, se amplió la presentación de pollo con alitas y Camperitos, con tradicional, super crujiente y a la parrilla.
Se incorporó más variedad de preparación de café y de postres.
El cuarto pilar importante fue la estructura gerencial que iba a soportar y ejecutar toda esta estrategia de renovación, que incluyó tanto la cantidad de personas y perfiles.
¿Qué resultados han tenido con estos cambios?
Se ha logrado dos resultados positivos y validados. Uno es de cara a generar valor a la experiencia del consumidor ya que se estaba analizando su la estrategia estaba generando valor para los consumidores. Se tuvo una mejora del servicio del consumidor y de la percepción por medio de la suma de todo como el lugar donde se vendía de experiencia, la variedad del menú, del servicio que recibía y cómo lo recibía.
Estas validaciones y resultados también se vieron reflejados en económico con los ingresos que percibía cada restaurante. Se trabajó en la imagen, el servicio y el menú.
¿Cómo subieron los ingresos de los establecimientos remodelados?
El crecimiento fue superior al ingreso de restaurantes donde aún no se ha implementado la remodelación. Se confirmó que esos cambios dieron valor al cliente, pero también al negocio.
Ha sido un proceso, no fue de un día para otro.
¿Cuándo finalizará ese proceso?
Son ciclos de marcas. Los elementos del menú y los servicios migraron prácticamente al mismo tiempo, lo que se ha ido haciendo de una forma paulatina son las remodelaciones. Para este ciclo se tiene programado un período de 7 u 8 años para cerrar la vuelta de los restaurantes remodelados tanto en Guatemala como en El Salvador.
¿Qué estrategia prevén para el 2020?
Proteger nuestra posición de liderazgo en ambos mercados, continuar con nuestro crecimiento y seguir impulsando la evolución integral de la marca.
Para ello se continuará aumentando la huella de restaurantes remodelados para aumentar la experiencia al consumidor.
¿Qué inversiones o cambios tienen programados para este año?
Para el 2020 tenemos un plan más agresivo en inversiones respecto de lo que se ha hecho en los últimos tres años para los tres países. Se tiene planificado remodelar 15 restaurantes en Guatemala y 10 en El Salvador. También tenemos un plan agresivo de aperturas. En Guatemala se plantean 4 restaurantes más y en El Salvador otros 4. Para ello se invertirán US$13 millones (unos Q97.6 millones) en estos dos países.
El objetivo es cerrar con la ejecución de la nueva imagen de Pollo Campero a un 85% de avance este año en Guatemala y a 70% en El Salvador y en dos años más finalizar este proceso en ambos países. A futuro es trabajar en el siguiente Campero, que son esos ciclos que comenté de entre 7 y 8 años.
¿En dónde estarán ubicados los cuatro restaurantes nuevos programados para Guatemala?
De los cuatro previstos hay una idea relevante, es algo que no hemos hecho antes y estoy seguro que va a ser del agrado de los consumidores, ya que se prevé ubicar uno en el área de restaurantes en Tecpán (Chimaltenango). Ahí se ha ido creando una especie de clúster o ambiente para pasar a comer. Para ello nos adaptaremos al lugar con una serie de innovaciones.
¿Qué novedades podrá encontrarse en las opciones de menú?
El dinamismo del menú es muy importante, viene una serie de productos de innovación estacionales, alianzas estratégicas y otras marcas.
Algo que hicimos con muy buenos resultados este año fueron los Camperitos Doritos.
También por segunda ocasión se lanzaron las papalinas Lays (con sabor a) Campero. Es el sabor del pollo tradicional llevado a un producto de chips en el retail (ventas al detalle).
Ese tipo de innovación vamos a seguir impulsando en el 2020. Hemos tenido muy buena aceptación por parte de los consumidores, nos hace ser una marca más innovadora y que busca generar también nuevos momentos de consumo.
Fue una muy buena sinergia que se hizo con marcas que no son de restaurantes, pero logramos construir juntos un producto muy exitoso.
Los camarones también son otra opción por tiempo limitado.
Además, se seguirá trabajando en los canales digitales de venta, en la actualidad se puede hacer pedidos por una APP, por página web, por Uber Eats y por Whatsapp. Son canales que han tenido mucha aceptación.
Se han cerrado algunos restaurantes y reubicado otros ¿a qué se debe?
Es una decisión estratégica de desarrollo y responde a temas de mejora de experiencia, eficiencia y optimización de cobertura.
En los últimos años unos 5 restaurantes han pasado por esa decisión. Por ejemplo, se cerró uno cerca de la Calle Martí, zona 6, con vía hacia el Metro Norte. Cuando se define una estrategia de desarrollo se toma en cuenta que las ciudades van cambiando y evolucionando, y sus habitantes y consumidores de las marcas también lo hacen.
Ha habido establecimientos que hace 30 años fungía un rol muy bueno, pero conforme han pasado los años cambia además que hemos ido creciendo, y si recordamos cercanos al mencionado hay otros que ya le dan la cobertura al sector el de la Calle Martí donde quedó el paso a desnivel (viaducto), uno cerca de los centros comerciales de Mega Seis, de Metro Norte, de Portales y un poco más lejos el de San Rafael.
¿También cerraron restaurantes en México?
La decisión va muy en la línea de lo que le comenté de los restaurantes de Guatemala. Es estratégica que también corresponde a optimización de cobertura, eficiencia y a la vez de mejora de experiencia.
El año pasado en México operamos con tres restaurantes, cerramos uno en diciembre, era el más pequeño de los tres.
Para nosotros el mercado de México, puntualmente en Tapachula, es muy importante. Mucho del plan de renovación de marca que ya hicimos en Guatemala lo vamos a hacer en el 2020 en México en los dos restaurantes que quedaron.
Se invertirá alrededor de US$700 mil, que contemplan la remodelación, así como actualizar y ampliar el menú, mejorar el modelo de servicio y dinamizar una serie de productos.
¿Cómo visualizan el clima de negocios para el 2020 en Guatemala?
Estamos optimistas y con buena actitud, nuestros planes lógicamente tienen un componente de macroeconomía y microeconomía, pero también creemos que hay que invertir en el país constantemente. Es un esfuerzo que hemos hecho en el país en los últimos años, nunca hemos dejado de creer en el país e invertir en Guatemala.
Empleos
Los 140 restaurantes ubicados en la región generan diversos puestos de trabajo:
En Guatemala son 5 mil 500 empleos.
En El Salvador, 2 mil 500
Y en México, 100 puestos de trabajo.
De estos, US$13 millones (Q97.6 millones) serán en los primeros países en mención y US$700 (unos Q5.2 millones) en los establecimientos que la firma posee en México. Rodolfo Lambour, director de operaciones de Pollo Campero quien expone en el extracto de esta entrevista que tales decisiones son parte de la estrategia de expansión y de evolución de la marca explica que incluye imagen, servicio y menú.
La firma tiene 340 restaurantes.
¿En qué consiste la estrategia de expansión que impulsan?
En el 2012 se inició un proceso de renovación importante de la marca. No es solamente un tema estructural o comercial, sino que se tocó la raíz de la marca en tres pilares.
El primer pilar es la imagen de los restaurantes, tanto interior como exterior. Para ello hubo mucha retroalimentación del consumidor para diseñarla y mejorar sustancialmente la experiencia de servicio.
Por ejemplo, el cliente nos dijo que sentía que las mesas eran un poco pequeñas, se instalaron mesas más cómodas. Además, hace años no había una persona en la recepción, de los restaurantes y el cliente entraba directamente y se iba a parar a la par de las mesas, entonces se definió una recepción. También se hizo el cambio de mobiliario y decoración, servicios sanitarios.
El segundo pilar importante es el área de servicio. Se revisó el modelo de servicio, se tuvo también mucha opinión del consumidor y definimos uno nuevo. Aparte de la incorporación de la recepción, se mejoraron protocolos de servicios y una serie de iniciativas cuyo objetivo era mejorar los procesos de servicio.
¿Cómo se ha decidido el cambio del menú?
Ese es el tercer pilar. Se dinamizó y se amplió la variedad del menú en todas las franjas como desayuno, almuerzo y cena. Así se ha incorporado el burrito, el tazón, se amplió la variedad de ensaladas, se amplió la presentación de pollo con alitas y Camperitos, con tradicional, super crujiente y a la parrilla.
Se incorporó más variedad de preparación de café y de postres.
El cuarto pilar importante fue la estructura gerencial que iba a soportar y ejecutar toda esta estrategia de renovación, que incluyó tanto la cantidad de personas y perfiles.
¿Qué resultados han tenido con estos cambios?
Se ha logrado dos resultados positivos y validados. Uno es de cara a generar valor a la experiencia del consumidor ya que se estaba analizando su la estrategia estaba generando valor para los consumidores. Se tuvo una mejora del servicio del consumidor y de la percepción por medio de la suma de todo como el lugar donde se vendía de experiencia, la variedad del menú, del servicio que recibía y cómo lo recibía.
Estas validaciones y resultados también se vieron reflejados en económico con los ingresos que percibía cada restaurante. Se trabajó en la imagen, el servicio y el menú.
¿Cómo subieron los ingresos de los establecimientos remodelados?
El crecimiento fue superior al ingreso de restaurantes donde aún no se ha implementado la remodelación. Se confirmó que esos cambios dieron valor al cliente, pero también al negocio.
Ha sido un proceso, no fue de un día para otro.
¿Cuándo finalizará ese proceso?
Son ciclos de marcas. Los elementos del menú y los servicios migraron prácticamente al mismo tiempo, lo que se ha ido haciendo de una forma paulatina son las remodelaciones. Para este ciclo se tiene programado un período de 7 u 8 años para cerrar la vuelta de los restaurantes remodelados tanto en Guatemala como en El Salvador.
¿Qué estrategia prevén para el 2020?
Proteger nuestra posición de liderazgo en ambos mercados, continuar con nuestro crecimiento y seguir impulsando la evolución integral de la marca.
Para ello se continuará aumentando la huella de restaurantes remodelados para aumentar la experiencia al consumidor.
¿Qué inversiones o cambios tienen programados para este año?
Para el 2020 tenemos un plan más agresivo en inversiones respecto de lo que se ha hecho en los últimos tres años para los tres países. Se tiene planificado remodelar 15 restaurantes en Guatemala y 10 en El Salvador. También tenemos un plan agresivo de aperturas. En Guatemala se plantean 4 restaurantes más y en El Salvador otros 4. Para ello se invertirán US$13 millones (unos Q97.6 millones) en estos dos países.
El objetivo es cerrar con la ejecución de la nueva imagen de Pollo Campero a un 85% de avance este año en Guatemala y a 70% en El Salvador y en dos años más finalizar este proceso en ambos países. A futuro es trabajar en el siguiente Campero, que son esos ciclos que comenté de entre 7 y 8 años.
¿En dónde estarán ubicados los cuatro restaurantes nuevos programados para Guatemala?
De los cuatro previstos hay una idea relevante, es algo que no hemos hecho antes y estoy seguro que va a ser del agrado de los consumidores, ya que se prevé ubicar uno en el área de restaurantes en Tecpán (Chimaltenango). Ahí se ha ido creando una especie de clúster o ambiente para pasar a comer. Para ello nos adaptaremos al lugar con una serie de innovaciones.
¿Qué novedades podrá encontrarse en las opciones de menú?
El dinamismo del menú es muy importante, viene una serie de productos de innovación estacionales, alianzas estratégicas y otras marcas.
Algo que hicimos con muy buenos resultados este año fueron los Camperitos Doritos.
También por segunda ocasión se lanzaron las papalinas Lays (con sabor a) Campero. Es el sabor del pollo tradicional llevado a un producto de chips en el retail (ventas al detalle).
Ese tipo de innovación vamos a seguir impulsando en el 2020. Hemos tenido muy buena aceptación por parte de los consumidores, nos hace ser una marca más innovadora y que busca generar también nuevos momentos de consumo.
Fue una muy buena sinergia que se hizo con marcas que no son de restaurantes, pero logramos construir juntos un producto muy exitoso.
Los camarones también son otra opción por tiempo limitado.
Además, se seguirá trabajando en los canales digitales de venta, en la actualidad se puede hacer pedidos por una APP, por página web, por Uber Eats y por Whatsapp. Son canales que han tenido mucha aceptación.
Se han cerrado algunos restaurantes y reubicado otros ¿a qué se debe?
Es una decisión estratégica de desarrollo y responde a temas de mejora de experiencia, eficiencia y optimización de cobertura.
En los últimos años unos 5 restaurantes han pasado por esa decisión. Por ejemplo, se cerró uno cerca de la Calle Martí, zona 6, con vía hacia el Metro Norte. Cuando se define una estrategia de desarrollo se toma en cuenta que las ciudades van cambiando y evolucionando, y sus habitantes y consumidores de las marcas también lo hacen.
Ha habido establecimientos que hace 30 años fungía un rol muy bueno, pero conforme han pasado los años cambia además que hemos ido creciendo, y si recordamos cercanos al mencionado hay otros que ya le dan la cobertura al sector el de la Calle Martí donde quedó el paso a desnivel (viaducto), uno cerca de los centros comerciales de Mega Seis, de Metro Norte, de Portales y un poco más lejos el de San Rafael.
¿También cerraron restaurantes en México?
La decisión va muy en la línea de lo que le comenté de los restaurantes de Guatemala. Es estratégica que también corresponde a optimización de cobertura, eficiencia y a la vez de mejora de experiencia.
El año pasado en México operamos con tres restaurantes, cerramos uno en diciembre, era el más pequeño de los tres.
Para nosotros el mercado de México, puntualmente en Tapachula, es muy importante. Mucho del plan de renovación de marca que ya hicimos en Guatemala lo vamos a hacer en el 2020 en México en los dos restaurantes que quedaron.
Se invertirá alrededor de US$700 mil, que contemplan la remodelación, así como actualizar y ampliar el menú, mejorar el modelo de servicio y dinamizar una serie de productos.
¿Cómo visualizan el clima de negocios para el 2020 en Guatemala?
Estamos optimistas y con buena actitud, nuestros planes lógicamente tienen un componente de macroeconomía y microeconomía, pero también creemos que hay que invertir en el país constantemente. Es un esfuerzo que hemos hecho en el país en los últimos años, nunca hemos dejado de creer en el país e invertir en Guatemala.
Empleos
Los 140 restaurantes ubicados en la región generan diversos puestos de trabajo:
En Guatemala son 5 mil 500 empleos.
En El Salvador, 2 mil 500
Y en México, 100 puestos de trabajo.
