Por Katia Orantes, estrategiaynegocios.net
Es experto en transformación digital, socio fundador y director general de la Agencia Consultora Good Rebels, en donde dirige un equipo de más de 130 personas de cinco ciudades de cuatro países distintos. Entre las empresas para las que trabajan están Toyota, Spotify, Ikea Santander, LG Electronics, Lexus, Bimbo, Día Group, Fundación ONCE, H&M, Kiel´s, L’Oréal, Sephora, Telefónica y The Economist.
Ha publicado dos libros: Socialholic que habla sobre marketing en los nuevos medios y redes sociales, y Lidertarios, que da una visión práctica, llena de recetas, sobre como la transformación digital impacta en la gestión de equipos en las organizaciones.
Al respecto señaló "en los dos libros está recogido lo que sabíamos hacer, un día alguien nos dijo: pero si estáis dando aquí toda la metodología, y qué, si luego hay que ponerla en marcha, la idea es compartir, y compartir y compartir".
Durante su presentación en el Tigo Business Forum 2019, sobre transformación digital, señaló cómo en la actualidad las grandes empresas a las que denominó "gigantismo empresarial" ocupan espacios con los cuales no se puede competir, pero tiene un gran valor utilizar los insumos que éstas proporcionan en favor de las pequeñas empresas.
Asimismo, habló sobre la importancia que tienen las personas, tanto clientes como trabajadores, a quienes consideró un factor fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.
En su criterio, competir contra las grandes empresas es muy difícil, porque se requiere ahora mismo de ese gigantismo, la gente está alimentando esa máquina, "no podríamos vivir hoy sin nuestro Smartphone y sin nuestra conectividad en las redes sociales; entonces lo que las empresas tenemos que hacer es aprovechar esas plataformas para sacar todo el rendimiento posible a nuestra propia actividad comercial, de promoción y con los clientes, si conseguimos que nuestros clientes hablen bien de nuestros productos y lo hagan en esas plataformas, salimos ganando".
¿Cómo ha cambiado el hacer negocios hoy, comparado con hace 20 años?
Hay un cambio fundamental en la forma de hacer negocios, hace 20 o 25 años las cosas eran unidireccionales, hemos pasado a un modelo omnidireccional. Antes una empresa nos decía que comprar y a qué precio, nos decía que era bueno y tu prácticamente te lo creías, porque no podíamos discutirlo más que con un amigo que lo hubiera utilizado.
Ahora tenemos un modelo en donde la comunicación es entre muchas personas; cuando una empresa dice: yo tengo un producto y ¡es muy bueno!, cómpramelo, rápidamente van a salir personas que digan: no,
no es tan bueno, o si lo es, o no lo compres, o lo hay más barato.
De allí que el modelo de negocio debe tomar en cuenta la voz de las personas, no le queda otra.
¿Qué tan efectivo es el uso de los influencers para las empresas?
Yo creo que los influencers son una muestra clara de que las cosas van a mucha velocidad. Empezó siendo algo que llamó la atención, de tal manera que muchas empresas se animaron a ver si podían contratar influencers.
Hoy comienzan a darse cuenta que se trata de alguien que tiene una notoriedad determinada, a quien le pagan un buen dinero, que solamente va a estar hablando bien de su producto mientras le pagan dinero y que por último, no le da ningún resultado más adelante.
Por ello, las empresas están buscando fórmulas mixtas donde también participan sus propios empleados y hablan los clientes como parte de los ámbitos de difusión del producto.
¿Qué importancia tienen hoy los trabajadores en las empresas?
El trabajador lo es todo en la transformación digital que vivimos, y es curioso, otros expositores antes de mi han comentado al respecto, hablaban de transformación cultural -nosotros lo llamamos digital -pero de lo que estamos hablando es que lo digital nos está haciendo pensar y ver diferente.
Por ejemplo, ayer tuvimos un problema técnico, un retraso en el avión, y en un momento determinado, la decisión de seguir adelante o no con el vuelo ya no dependía ni del comandante, ni de que hubiese un avión de repuesto, sino de la tripulación.
Ellos debían acceder a seguir con el vuelo, toda la tripulación aceptó y adelante. Mi experiencia de ese vuelo ha sido magnífica, a diferencia de lo que pudo ser si uno de esos trabajadores decidiera no continuar con el vuelo, sin embargo, esa gente está orientada al cliente. Esa es la importancia de los trabajadores.
Lo que tenemos que conseguir es que todos los trabajadores de una compañía, estemos en el puesto que estemos, tengamos una orientación al cliente real, a las personas.
¿De qué manera involucrar al trabajador para que se apropie de la marca?
Hay varios componentes, nosotros llevamos mucho tiempo trabajando en ello e investigando las tendencias, pero casi siempre hay tres puntos fundamentales.
Uno es el propósito, la persona que trabaja en la compañía, para sentirse realmente vinculada tiene que compartir el propósito de la empresa; eso lo debe definir la misma compañía. Una vez que tienes el propósito trabajas en aspectos de autonomía. Cuánta autonomía puedes darle a la persona para que desarrolle su trabajo, cuando ya sabe lo que tiene que hacer. La pregunta que todos debemos hacer es: ¿Nos gustaría trabajar en un sitio donde no nos dejan ningún espacio para poder hacer las cosas como nosotros creemos?, si la respuesta es no, ya tenemos el tema.
Y el tercer punto es el desarrollo profesional. Nos hemos dado cuenta de que la mayor parte de la gente joven que trabaja con nosotros valora esto de nuestra empresa. Piensan en "cuando yo entré aquí, ¿qué sabía? y cuando yo me vaya, ¿qué he aprendido?. Si la balanza se inclina a que aprendí mucho, es una empresa para estar el mayor tiempo posible.
¿Cómo se puede hacer crecer una compañía pequeña para proyectarla al mundo de las grandes empresas?
Muchas cosas pueden influir, pero lo primero es determinar qué quieres hacer con tu compañía. Nosotros en el año 2010 -a partir de la crisis financiera- tuvimos que redefinir la compañía, casi reinventarnos, le pasaba a todo el sector. En ese momento decidimos que queríamos trabajar para multinacionales, no era una decisión ni mejor, ni peor, pero era la decisión que habíamos tomado. Nos dimos cuenta de que trabajando para multinacionales éramos una empresa más atractiva, para que todos quisieran trabajar en ella, podíamos aprender más y facturar más dinero.
Lo segundo es que todo crecimiento y reinvención requiere una inversión, por lo tanto, la siguiente decisión que tomamos fue reinvertir el dinero que normalmente hubiéramos retirado como parte del reembolso de socios. Lo reinvertíamos permanentemente en formación y en ser capaces de abrir otras oficinas y empezar a expandirnos. Decidimos que los socios no íbamos a ganar más de 4 veces que la persona que menos ganaban en la compañía. Eso hizo que tuviéramos suficiente capacidad financiera, auto capacidad y muy claro el terreno al que queríamos ir.
Al final nos permitió que empezáramos a trabajar, además cuando empiezas a expandirte, puedes ofrecer a una empresa una experiencia que ya tienes resuelta. Esa fue la combinación de factores que lo hizo posible.
Ustedes trabajan con Ikea. ¿Que hace que una compañía de muebles que es algo tan personal, pueda venderse en entornos culturales tan distintos?
En la base de partida y en su núcleo principal Ikea es una compañía con una cultura muy abierta, muy transversal, tolerante, de mucha información, eso hace que al expandirse les haya permitido funcionar sin estructuras muy rígidas y ajustarse al país al que van.
No es lo mismo Ikea en Estado Unidos, que Ikea en Europa, el tema de la cultura interna es lo que ha permitido que sea vista desde fuera como una compañía fresca, joven, diferente y más económica.
En este proceso de transformación que ha sido tan rápido en los últimos años ¿Cómo pueden competir empresas de un país como Guatemala contra las grandes?
El tema cultural impacta en el concepto de cómo hacer funcionar más eficientemente la empresa y cómo todos podemos actuar para lograr esa eficiencia. Lo relacionado a los trabajadores es donde más impacta, entonces en países como Guatemala (y el resto de Centroamérica) donde la cultura corporativa es muy importante, siempre hay una cosa en común: encontrar el germen emprendedor.
Por otra parte, el germen empresarial hay que cuidarlo, normalmente hay gobiernos que buscan ayudar de alguna manera, ahorrando costes, subvenciones, menos impuestos y está bien; pero la realidad es que ese germen deber unirse con los emprendedores.
Además, deberían empezar a hacer cosas como las que hace Tigo Business Fórum: aprender de otros, tener posibilidades de que venga gente y cuente cómo lo hace, porque eso permea, cala y permite que se cambie un poco el chip cultural. Si no tienes dinero, que es lo que normalmente les pasa a todos los emprendedores -y te habla uno que ha emprendido ya tres veces- tu mayor apuesta es la gente.
Nosotros en el 2009-2010 estábamos en el momento de crisis absoluta, empezamos a tener tirón comercial y nos comenzaron a llamar las compañías. Una de las primeras firmas que nos llamó fue Movistar, pues necesitaban introducirse en los medios sociales, ahí vimos un reto, por dónde empezamos, no teníamos gente porque nos habíamos quedado 10 personas.
La mejor manera de hacerlo era generar una expectativa para la gente que se incorporaba, de que tu estabas trabajando con buenas compañías, pero pagabas poco, en ese momento no podíamos pagar mucho, pero a cambio introduces el salario emocional. La mayor parte de la gente que hoy ya no trabaja en nuestra compañía tiene muy buenos trabajos, como directores de marketing en empresas de promoción o en banca. Es gente que ha pasado por nuestras manos, aprendió, se han dejado la piel, han disfrutado.
Al mismo tiempo ellos presumen que pudieron hacer cosas que no les habrían podido dejar hacer en otra compañía. En Guatemala hay que jugar ese juego. Mi recomendación para la gente que está en esos ámbitos es que se unan, que compartan conocimiento, cuando más se comparte más te enriqueces.
Es experto en transformación digital, socio fundador y director general de la Agencia Consultora Good Rebels, en donde dirige un equipo de más de 130 personas de cinco ciudades de cuatro países distintos. Entre las empresas para las que trabajan están Toyota, Spotify, Ikea Santander, LG Electronics, Lexus, Bimbo, Día Group, Fundación ONCE, H&M, Kiel´s, L’Oréal, Sephora, Telefónica y The Economist.
Ha publicado dos libros: Socialholic que habla sobre marketing en los nuevos medios y redes sociales, y Lidertarios, que da una visión práctica, llena de recetas, sobre como la transformación digital impacta en la gestión de equipos en las organizaciones.
Al respecto señaló "en los dos libros está recogido lo que sabíamos hacer, un día alguien nos dijo: pero si estáis dando aquí toda la metodología, y qué, si luego hay que ponerla en marcha, la idea es compartir, y compartir y compartir".
Durante su presentación en el Tigo Business Forum 2019, sobre transformación digital, señaló cómo en la actualidad las grandes empresas a las que denominó "gigantismo empresarial" ocupan espacios con los cuales no se puede competir, pero tiene un gran valor utilizar los insumos que éstas proporcionan en favor de las pequeñas empresas.
Asimismo, habló sobre la importancia que tienen las personas, tanto clientes como trabajadores, a quienes consideró un factor fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.
En su criterio, competir contra las grandes empresas es muy difícil, porque se requiere ahora mismo de ese gigantismo, la gente está alimentando esa máquina, "no podríamos vivir hoy sin nuestro Smartphone y sin nuestra conectividad en las redes sociales; entonces lo que las empresas tenemos que hacer es aprovechar esas plataformas para sacar todo el rendimiento posible a nuestra propia actividad comercial, de promoción y con los clientes, si conseguimos que nuestros clientes hablen bien de nuestros productos y lo hagan en esas plataformas, salimos ganando".
¿Cómo ha cambiado el hacer negocios hoy, comparado con hace 20 años?
Hay un cambio fundamental en la forma de hacer negocios, hace 20 o 25 años las cosas eran unidireccionales, hemos pasado a un modelo omnidireccional. Antes una empresa nos decía que comprar y a qué precio, nos decía que era bueno y tu prácticamente te lo creías, porque no podíamos discutirlo más que con un amigo que lo hubiera utilizado.
Ahora tenemos un modelo en donde la comunicación es entre muchas personas; cuando una empresa dice: yo tengo un producto y ¡es muy bueno!, cómpramelo, rápidamente van a salir personas que digan: no,
no es tan bueno, o si lo es, o no lo compres, o lo hay más barato.
De allí que el modelo de negocio debe tomar en cuenta la voz de las personas, no le queda otra.
¿Qué tan efectivo es el uso de los influencers para las empresas?
Yo creo que los influencers son una muestra clara de que las cosas van a mucha velocidad. Empezó siendo algo que llamó la atención, de tal manera que muchas empresas se animaron a ver si podían contratar influencers.
Hoy comienzan a darse cuenta que se trata de alguien que tiene una notoriedad determinada, a quien le pagan un buen dinero, que solamente va a estar hablando bien de su producto mientras le pagan dinero y que por último, no le da ningún resultado más adelante.
Por ello, las empresas están buscando fórmulas mixtas donde también participan sus propios empleados y hablan los clientes como parte de los ámbitos de difusión del producto.
¿Qué importancia tienen hoy los trabajadores en las empresas?
El trabajador lo es todo en la transformación digital que vivimos, y es curioso, otros expositores antes de mi han comentado al respecto, hablaban de transformación cultural -nosotros lo llamamos digital -pero de lo que estamos hablando es que lo digital nos está haciendo pensar y ver diferente.
Por ejemplo, ayer tuvimos un problema técnico, un retraso en el avión, y en un momento determinado, la decisión de seguir adelante o no con el vuelo ya no dependía ni del comandante, ni de que hubiese un avión de repuesto, sino de la tripulación.
Ellos debían acceder a seguir con el vuelo, toda la tripulación aceptó y adelante. Mi experiencia de ese vuelo ha sido magnífica, a diferencia de lo que pudo ser si uno de esos trabajadores decidiera no continuar con el vuelo, sin embargo, esa gente está orientada al cliente. Esa es la importancia de los trabajadores.
Lo que tenemos que conseguir es que todos los trabajadores de una compañía, estemos en el puesto que estemos, tengamos una orientación al cliente real, a las personas.
¿De qué manera involucrar al trabajador para que se apropie de la marca?
Hay varios componentes, nosotros llevamos mucho tiempo trabajando en ello e investigando las tendencias, pero casi siempre hay tres puntos fundamentales.
Uno es el propósito, la persona que trabaja en la compañía, para sentirse realmente vinculada tiene que compartir el propósito de la empresa; eso lo debe definir la misma compañía. Una vez que tienes el propósito trabajas en aspectos de autonomía. Cuánta autonomía puedes darle a la persona para que desarrolle su trabajo, cuando ya sabe lo que tiene que hacer. La pregunta que todos debemos hacer es: ¿Nos gustaría trabajar en un sitio donde no nos dejan ningún espacio para poder hacer las cosas como nosotros creemos?, si la respuesta es no, ya tenemos el tema.
Y el tercer punto es el desarrollo profesional. Nos hemos dado cuenta de que la mayor parte de la gente joven que trabaja con nosotros valora esto de nuestra empresa. Piensan en "cuando yo entré aquí, ¿qué sabía? y cuando yo me vaya, ¿qué he aprendido?. Si la balanza se inclina a que aprendí mucho, es una empresa para estar el mayor tiempo posible.
¿Cómo se puede hacer crecer una compañía pequeña para proyectarla al mundo de las grandes empresas?
Muchas cosas pueden influir, pero lo primero es determinar qué quieres hacer con tu compañía. Nosotros en el año 2010 -a partir de la crisis financiera- tuvimos que redefinir la compañía, casi reinventarnos, le pasaba a todo el sector. En ese momento decidimos que queríamos trabajar para multinacionales, no era una decisión ni mejor, ni peor, pero era la decisión que habíamos tomado. Nos dimos cuenta de que trabajando para multinacionales éramos una empresa más atractiva, para que todos quisieran trabajar en ella, podíamos aprender más y facturar más dinero.
Lo segundo es que todo crecimiento y reinvención requiere una inversión, por lo tanto, la siguiente decisión que tomamos fue reinvertir el dinero que normalmente hubiéramos retirado como parte del reembolso de socios. Lo reinvertíamos permanentemente en formación y en ser capaces de abrir otras oficinas y empezar a expandirnos. Decidimos que los socios no íbamos a ganar más de 4 veces que la persona que menos ganaban en la compañía. Eso hizo que tuviéramos suficiente capacidad financiera, auto capacidad y muy claro el terreno al que queríamos ir.
Al final nos permitió que empezáramos a trabajar, además cuando empiezas a expandirte, puedes ofrecer a una empresa una experiencia que ya tienes resuelta. Esa fue la combinación de factores que lo hizo posible.
Ustedes trabajan con Ikea. ¿Que hace que una compañía de muebles que es algo tan personal, pueda venderse en entornos culturales tan distintos?
En la base de partida y en su núcleo principal Ikea es una compañía con una cultura muy abierta, muy transversal, tolerante, de mucha información, eso hace que al expandirse les haya permitido funcionar sin estructuras muy rígidas y ajustarse al país al que van.
No es lo mismo Ikea en Estado Unidos, que Ikea en Europa, el tema de la cultura interna es lo que ha permitido que sea vista desde fuera como una compañía fresca, joven, diferente y más económica.
En este proceso de transformación que ha sido tan rápido en los últimos años ¿Cómo pueden competir empresas de un país como Guatemala contra las grandes?
El tema cultural impacta en el concepto de cómo hacer funcionar más eficientemente la empresa y cómo todos podemos actuar para lograr esa eficiencia. Lo relacionado a los trabajadores es donde más impacta, entonces en países como Guatemala (y el resto de Centroamérica) donde la cultura corporativa es muy importante, siempre hay una cosa en común: encontrar el germen emprendedor.
Por otra parte, el germen empresarial hay que cuidarlo, normalmente hay gobiernos que buscan ayudar de alguna manera, ahorrando costes, subvenciones, menos impuestos y está bien; pero la realidad es que ese germen deber unirse con los emprendedores.
Además, deberían empezar a hacer cosas como las que hace Tigo Business Fórum: aprender de otros, tener posibilidades de que venga gente y cuente cómo lo hace, porque eso permea, cala y permite que se cambie un poco el chip cultural. Si no tienes dinero, que es lo que normalmente les pasa a todos los emprendedores -y te habla uno que ha emprendido ya tres veces- tu mayor apuesta es la gente.
Nosotros en el 2009-2010 estábamos en el momento de crisis absoluta, empezamos a tener tirón comercial y nos comenzaron a llamar las compañías. Una de las primeras firmas que nos llamó fue Movistar, pues necesitaban introducirse en los medios sociales, ahí vimos un reto, por dónde empezamos, no teníamos gente porque nos habíamos quedado 10 personas.
La mejor manera de hacerlo era generar una expectativa para la gente que se incorporaba, de que tu estabas trabajando con buenas compañías, pero pagabas poco, en ese momento no podíamos pagar mucho, pero a cambio introduces el salario emocional. La mayor parte de la gente que hoy ya no trabaja en nuestra compañía tiene muy buenos trabajos, como directores de marketing en empresas de promoción o en banca. Es gente que ha pasado por nuestras manos, aprendió, se han dejado la piel, han disfrutado.
Al mismo tiempo ellos presumen que pudieron hacer cosas que no les habrían podido dejar hacer en otra compañía. En Guatemala hay que jugar ese juego. Mi recomendación para la gente que está en esos ámbitos es que se unan, que compartan conocimiento, cuando más se comparte más te enriqueces.
