El gobierno de EE UU anunció al día siguiente que retrasará la imposición de sanciones a la empresa china durante tres meses para ayudar a sus actuales clientes Sin embargo, el tema es una bomba de tiempo y ya ha tenido un alto impacto mediático.
Esto quiere decir que la empresa china se queda sin posibilidad de usar en sus futuros smartphones el 'Android de Google", la cual incluye la tienda de aplicaciones Google Play Store así como las apps básicas de Google incluidas en el pack, como por ejemplo Gmail y Youtube.
1. Estrategia ineficaz de crecimiento y diversificación digital:
Los servicios digitales son la principal prioridad para los C suite (ejecutivos principales) de telecomunicaciones, sin embargo, muchas iniciativas de mercados adyacentes siguen siendo de pequeña escala en términos de contribución a la línea superior. A medida que 5G y el Internet de las Cosas comienzan a ocupar un lugar central, las empresas de telecomunicaciones deben tomar medidas más significativas para revisar los modelos de negocios y aprovechar al máximo una serie de palancas de crecimiento inorgánico para maximizar su mercado abordable.
2. Subestimación de los imperativos cambiantes en privacidad, seguridad y confianza:
La confianza digital es un tema candente para los consumidores y las empresas, y el panorama de cumplimiento está cambiando rápidamente a medida que los reguladores priorizan la protección de datos. Si bien los operadores reconocen estas fuerzas en el trabajo, se puede hacer más para poner la seguridad y la confianza en el centro de las interacciones con los clientes. Ya sea que se cumplan las estipulaciones reglamentarias o se cree credibilidad en nuevos dominios de servicio, la confianza es ahora un atributo clave de la empresa de telecomunicaciones digital.
3. Incapacidad para escalar iniciativas de digitalización interna:
Las estrategias de transformación no son nuevas entre los operadores, pero el camino para convertirse en una empresa digital adaptativa requiere una hoja de ruta cuidadosamente calibrada. Un panorama más complejo de tecnologías de transformación exige nuevas decisiones y
elecciones, mientras que la carga de las TI de legado continúa siendo grande para muchos. Ahora es esencial una visión integral de las tecnologías emergentes y sus relaciones que se refuerzan mutuamente.
4. No priorización de la planificación y el diseño de la fuerza laboral:
Los operadores reconocen que sus organizaciones carecen de habilidades digitales, pero la agenda de talento aún carece de tiempo de transmisión como una prioridad estratégica máxima. La actualización de habilidades es crítica a medida que los ciclos de tecnología se aceleran, mientras que es esencial un enfoque integral del diseño de la fuerza laboral para aumentar la productividad y evitar nuevos silos organizacionales. Un mayor compromiso de los empleados ayudará a las empresas de telecomunicaciones a ofrecer una experiencia superior al cliente.
5. Incapacidad para combatir la creciente carga de capex (gasto de capital):
Las empresas de telecomunicaciones de todo el mundo están compitiendo con una nueva ola de inversión en redes, desde redes de área amplia de bajo consumo y 5G hasta fibra gigabit. Si bien la diferenciación por medio de la calidad de la red sigue siendo vital, no será fácil maximizar la rentabilidad de la inversión a medida que aumenta la intensidad de capital en todo el sector. En este sentido, la desactivación, la escisión y el intercambio de la infraestructura se pondrán en primer plano conforme los operadores lidien con una cartera diversa de activos de red.
6. No navegar por los escenarios de disrupción en evolución:
La demanda de conectividad inteligente está creciendo entre las empresas y las industrias verticales, mientras que las necesidades de cobertura en áreas remotas siguen siendo pronunciadas. Si bien esto proporciona una oportunidad para que los operadores creen una gama de nuevas experiencias, también presenta un punto de entrada para los disruptores con competencias únicas. A medida que las empresas de telecomunicaciones se adentran en la era 5G, mitigar estas posibles amenazas debería ser una prioridad.
7. Procesos inadecuados de gestión de cartera:
El crecimiento inorgánico sigue siendo vital para el sector en un momento en que el ritmo de convergencia y disrupción se está acelerando. Sin embargo, la realización de sinergias aún es insuficiente para muchos, y las sinergias de ingresos son particularmente difíciles de captar. Al mismo tiempo, las fusiones y adquisiciones más transformacionales pueden intensificar los desafíos de integración relacionados con una serie de problemas, desde la retención de talento hasta la asimilación de los activos de TI.
8. Falta de adaptación a los marcos regulatorios cambiantes:
Los marcos regulatorios están evolucionando más rápido que nunca en varios frentes, con planes de trabajo de liberación de espectro, marcos de protección de datos y reglas contables en constante cambio. Al mismo tiempo, la industria de las telecomunicaciones se encuentra cada vez más en el centro de las políticas industriales del gobierno, sujeta a una creciente gama de demandas de los interesados. Equilibrar un panorama cambiante de fuerzas normativas y políticas nacionales e internacionales es ahora una misión crítica.
9. Insuficiente compromiso con las industrias verticales y el sector público:
Las empresas de telecomunicaciones tienen un valioso papel habilitante para jugar a medida que las sociedades digitales toman forma, pero faltan niveles de compromiso con sectores verticales de la industria y actores del sector público. La capacidad de liderar ecosistemas emergentes y articular propuestas de valor cambiantes para diferentes partes interesadas ayudará a los operadores a desarrollar su credibilidad en mercados adyacentes y aprovechar al máximo sus ambiciones de convergencia.
10. No integración de múltiples rutas a la innovación:
Las estrategias de innovación son maduras y diversas. La colaboración con las empresas emergentes brinda acceso a nuevas ideas y las iniciativas de capital de riesgo de los operadores están creciendo en importancia. A la vez, las alianzas estratégicas representan una ruta de bajo riesgo y bajo costo hacia la diversificación de ingresos. Sin embargo, el no aprovechar estas interacciones de los ecosistemas dentro de un marco de innovación integral puede disminuir su impacto, y el garantizar la correcta retroalimentación en la organización principal no es menos importante.
Estos riesgos se clasifican utilizando el radar de riesgos EY, que organiza las amenazas en cuatro dominios:
• Las amenazas de cumplimiento se originan en la política, la regulación legal o el gobierno corporativo
• Las amenazas operativas afectan los procesos, los sistemas, las personas y la cadena de valor general de la empresa
• Las amenazas estratégicas están relacionadas con clientes, competidores e inversores
• Las amenazas financieras se derivan de la volatilidad en los mercados, los ecosistemas y las inversiones empresariales.
