Coronavirus
Fecha de publicación: 2020-07-04

La empresa invisible

El confinamiento impuesto por el covid-19 encontró a las empresas en una anomia organizacional, impera un caos horizontal y una total dependencia vertical a la jefatura. ¿Un antídoto? La holocracia.

Óscar Rojas Morillo / consultor en innovación/ especialista en estrategias empresariales

Cuando muchos planificábamos en este lado de la tierra las vacaciones de Semana Santa o medio año de repente el murmullo que venía de China se convirtió en trueno; sin apenas darnos cuenta tuvimos que aumentar el ancho de banda de casa porque lneologismonotan nuevo de teletrabajo se había colado en nuestras bandejas de entrada. Casi sin tiempo convertimos la mesa que no usábamos o directamente la del comedor en escritorio, nos inventamos una oficina a medio camino entre el dormitorio y la sala y finalmente nos recordamos que a la impresora le faltaba tinta. Entramos en una realidad que tanto habíamos deseado, pero no con las condiciones en que la teníamos. Queríamos estar más en casa e inclusive trabajando desde la comodidad del sofá uno que otro día pero no de esta manera, y de allí comenzamos a aprender a estar conectados de manera virtual para continuar con la patología de las reunionitis. En definitiva a trabajar en pantuflas.

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En lo laboral, nos encontramos que había una pieza que no encajaba o se le perdió a muchos en la transición y shock más abrupto que en términos de ingeniería social y económica se recuerde: el confinamiento y alejamiento de personas más grande que jamás se haya visto, el descalabro de las bolsas en todo el mundo al mismo tiempo y hasta ser testigos de una ficción de terror solo pensada por académicos delirantes hecha realidad: la hibernación polar de la economía mundial para evitar como último recurso, igual a los osos, la muerte por inanición en un mercado en off.

Vinola angustiosa pregunta:¿Y ahora qué hacemos?, ¿Cómo nos organizamos con lo que teníamos planeado o que habíamos dejado en la oficina y revisaríamos con un cliente, un socio o en una reunión juntos la semana en que nunca se llegó a la oficina?

Bandera roja, se detiene la carrera

El mundo se comenzó a detener de manera pasmosa e inercial, solo era cuestión de tiempo esperar que nos llegara el golpe, pero después de todo somos los que dominamos el fuego, llevamos y trajimos gente a la luna y personas como nosotros tradujeron y secuenciaron el ADN en forma de enciclopedia, así que no hay duda que de ésta vamos a salir, o nos adaptaremos.

Más vale que comencemos a hacer los deberes que tenemos pendientes de oficina: los proyectos que teníamos en progreso; el seguimiento a los procesos para ser más lean la organización (nunca fue tan necesario); acelerar las implementaciones; conseguir un pensamiento más creativo; ¿la tan postergada transformación digital? era, -y sigue siendo- un bien necesario para competir.

Sería sano preguntarse cuáles son las cosas que debemos tener al día para cuando el mundo se deshiele y nos despertemos del letargo de la hibernación.

Nuestros mercados tendrán tanta hambre como desespero nosotros y hay que estar listos si queremos recuperar nuestra posición o inclusive llegar tan lejos como nunca hubiésemos pensado. Si lo observamos bien, es una oportunidad de oro para los que sean capaces de imaginar y proyectar un mundo que no será como el que dejamos cuando estábamos pensando alegremente en las vacaciones hace menos de cinco meses.

La antiestructura moderna

Podemos darnos un pequeño respiro para reconocer que quizá en nuestra antigua realidad estábamos en una especie de anomia organizacional muy cercana a lo que planteaba Durkheim, donde impera un caos horizontal y una total dependencia vertical, ciega y sumisa a la jefatura.

Tiempo de transformarse: Reboot empresarial

En ese estado nunca nadie tiene lo necesario (herramientas, confianza, empoderamiento, autonomía) para lograr o tener la satisfacción de exceder sus cometidos y aspirar a más. En llano: trabajos para ganarse un sueldo y poca o ninguna conexión con algún valor, visión o rasgo de cultura. Inclusive en los puestos más altos.

La constatación de esto es lo que estamos viendo hoy en empresas muy potentes incapaces de moverse en terrenos desconocidos ya no solo por su propio modelo y la anomia que describo en el párrafo anterior, sino por un liderazgo anclado en postulados absolutamente anacrónicos.

Esto lo podemos ver en las organizaciones que por fuerza son de dos tipos, las que se preguntan ¿cómo salimos de esta? y las que no terminan la reflexión sobre ¿cómo llegamos hasta aquí?

Centremos el análisis y la discusión en las ultimas organizaciones, que son las que preocupan, las que padecen de anomia y tienen un aspecto clásico: un altísimo componente de jerarquización estático y la versión más canalla de la palabra burocracia en sus genes. Y todos sabemos -aunque no lo decimos- que este tipo estructuras en su versión más rancia son el paraíso de muchas personas que disfrazan la mediocridad con una fidelidad perruna y una altísima capacidad de hacer horas extras cargadas de chovinismo pegostoso. Estas empresas disfuncionales y sus ¿colaboradores? entienden que el mejor estilo de liderazgo es controlar y controlar hasta el hastío, pedir que les copien en todos los correos para estar enterados de lo que hacen y dicen y luego quejarse de no tener tiempo para tomar decisiones, actuar ejecutivamente o contestar los correos que realmente importan.

Son el boceto de un autorretrato empresarial a medio acabar del ejecutivo maximalista que genera este tipo de organizaciones y que no ayuda a la descentralización de la toma de decisiones autónomas por parte del equipo, y con ellos se hacen vulnerables paradójicamente por su exceso de protocolos y control en pleno año cero y en reset de todo lo que conocíamos.

De pantuflas y productividad.

Aún pululan por allí pensamientos arcaicos que plantean que la productividad de las personas se debe medir en base al tiempo que pasan en la oficina haciendo algo, aunque sea indefinido, pero algo, que se pueda ver, tocar y verificar que al menos se está en cuerpo presente, con lo cual la razón básica de cualquier trabajador que es convertir su salario en valor tangible a los clientes y a la organización que le paga, pasa a ser una variable subordinada en una ecuación de tiempo y coste y no de motivación y logro en base a incentivos y metas.

Trabajar con este pensamiento del mesozoico como eje estratégico de ejecución, cuando hoy nadie puede su pervisar a nadie al estilo basketball de hombre a hombre lo único que logra es mentirse una y otra vez y enraizar una relación toxico-dependiente entre la empresa, sus líderes y sus colaboradores más propios del triángulo dramático de Karpman que de otra cosa. En tiempos como los que se viven hoy, estas empresas están, como ya lo sabemos, en graves problemas.

Una posible respuesta, y sistema a considerar como antídoto a todo este entramado herrumbroso: el principio de Holocracia moderno y matizado, no aquel que sugiere una empresa sin jefatura (harto difícil), sino aquel que aprecia la manera en que todos trabajan impulsados por algo más fuerte, más comprometedor y gratificante que el aburrido y baladí hecho de únicamente cumplir; y además auspiciado por sus propios jefes que en este caso pasan a ser líderes y compañeros. Un holócrata para mi es aquel que se identifica con lo que hace de tal manera que ya no es trabajo sino pasión lo que lo mueve y alimenta. Imagínense un equipo de trabajo de este tipo: autogestionado, con metas elevadas, rápido y ágil, que entiende con solo mirarse lo que hay que hacer, donde el tiempo no es la variable sino el logro y su orientación a la mejora constante.

Un equipo que juega de memoria a la innovación y crece con el tiempo por sus propios sistemas de aprendizaje como lo escribió Peter Senge y es capaz de afrontar lo que sea necesario desde donde se encuentre. ¿No le gustaría tener o trabajar en un equipo así?

Ahora bien, también está elanti-holócrata, esaquella persona que atenta consciente o no contra este sistema, aquel que lo llena la mediocridad y lentitud. No se sienten identificados con nada o recelan de todo. La HoLocracia o el “aquí no se gana, pero se goza”

En Guatemala he oído un refrán que reza: aquí no se gana [dinero se entiende] pero se goza [se aprende, se vive, se disfruta], que podría ser el cierre de la idea de la holocracia: un equipo comprometido, multifuncional y aplicando conceptos de felicidad que tiene una particularidad que no tiene el estilo de la jerarquía cerrada y marcial, y es que puede funcionar sin que nadie lo vea o supervise porque todos saben qué deben hacer y en qué momento, por tener muy claras las metas, que siempre son superadas por el torrente de motivación que conlleva trabajar en un entorno así. ¿Cree que es ficción? ¿Les suenan Pixar? ¿Zappos? Hay muchas empresas que lo tienen como modelo de gestión y funcionan muy bien.

Es verdad que no a todo el mundo le calza el concepto: modelos de negocios muy estratificados y que creen que el que debe cambiar es el mundo y no ellos; la edad mental y generacional colectiva de las empresas: resulta difícil cambiar una empresa culturalmente desde la raíz sino se plantea desde un principio.

Pero no pasa solo por la empresa o por los jefes que promuevan un estilo donde todos tienen muy clara la meta y permiten llegar a ella desde diversos puntos.

Depende, como siempre de las personas que lo acepten y el acople al equipo y liderazgo que puedan ejercer. Aun así, los postulados holócratas muestran lo mejor que podemos llegar a hacer en el mundo porque se fija en las personas y su poder de acción propia y no en esquemas prefabricados.

La receta de Las 3 C

Las empresas tremendamente visibles, poco líquidas y jerarquizadas hasta la médula habían funcionado hasta la fecha. Modelos de negocios sólidos y vetustos aseguraban y tranquilizaban que las cosas se estaban haciendo como se debía hacer. Había continuidad o eso se creía, hasta que el murmullo se hizo trueno y todo comenzó a ser cuestionado… desde la semilla.

La nueva ruta pasa por el cambio de un liderazgo retórico, omnipresente y falsamente infalible (clásico en una estructura muy jerarquizada) a uno más ético y humano; el tránsito debe virar hacia crear espacios donde las personas tengan, perciban y desarrollen alentados por sus líderes/jefaturas y la empresa algo que yo llamo las 3C: Confianza, Compromiso y Comunidad de trabajo dentro de la C más estructural de todas: La Cultura.

¿Se puede transformar una empresa que hace cinco meses era la definición viva de una organización visible y arquetípica de la lentitud a una líquida y dinámica tal como lo pide el momento? La respuesta es que sí. Desde luego la organización y sus cabezas deben querer cambiar, entender el entorno y fluir con el ritmo y pulsaciones de sus personas que desde casa deben hacer lo que mejor saben para conseguir los resultados sin tanta dilación y supervisión, hoy que todo es tan difuso.

El plan se resume un poco en: Yo hago mi parte, tu haz la tuya y esperemos que todos logremos como equipo lo que como personas separadas no podremos hacer nunca.

Las empresas invisibles

Las empresas invisibles son las que hoy nadie los ve en pantuflas y aun así funcionan y tienen lo que deben para garantizar su propia existencia como trabajadores y empresas. Hoy, que somos más invisibles tenemos que funcionar como esos grandes equipos de mecánicos deportivos que esperan ansiosos en los pits al monoplaza en la Formula 1. Nadie se fija en cuantos son pero todos saben lo que deben hacer y lo importantes que resultan para que en unos tiempos de vértigo el piloto y su carro estén listos para seguir corriendo.

Tenemos que ser entonces un poco esos equipos que saben jugar y ganar siendo eficientes y solidarios para lograr poner de primero a su gente cuando todo esto pase y se vaya el safety car de la pista. Cuando tengamos que acelerar a fondo en un mundo que apenas logramos medio imaginar después de lo que estamos viviendo.

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