Algunas de las preguntas más frecuentes que nos plantean los directores ejecutivos y los líderes de otras empresas son: ¿Cómo hace Google para innovar? ¿Se puede planificar la innovación? ¿Se puede enseñar? En Google no tenemos la fórmula secreta, pero sí hemos logrado resumir nuestra mentalidad en una serie de principios básicos que pueden adaptarse y aplicarse prácticamente a cualquier organización:
1. Pensar 10x. La noción de ‘pensar 10x' es clave para la innovación en Google. En resumidas cuentas: la verdadera innovación sólo se da cuando uno intenta mejorar algo para que sea 10 veces mejor, en lugar de mejorar sólo un 10 %. Astro Teller, quien comanda el laboratorio de innovación de Google conocido como Google X y responsable entre otras cosas de avances como los autos que se conducen solos, explica el ‘pensar 10x' de la siguiente manera: ‘Si uno quiere que un auto tenga un rendimiento de 50 millas por galón, se puede retocar el automóvil, aquí y allá. Pero si alguien te pide un automóvil que pueda recorrer 500 millas por galón, hay que arrancar desde cero' .
En otras palabras, para pensar 10x es necesario repensar la idea por completo. Hay que romper con los modelos existentes e imaginar un nuevo enfoque.
2. Lanzar el producto pero seguir iterando. En gastronomía se utiliza un concepto que se denomina ‘inauguración de prueba'. En lugar de esperar que todo funcione a la perfección y abrir las puertas de un nuevo restaurante a todo el mundo, durante un par semanas se invitan algunas personas, se va aprendiendo qué funciona bien y qué les gusta a los clientes.
En Google hacemos algo parecido. Lanzamos algunos de nuestros productos como ‘lanzamientos beta', y luego realizamos algunas iteraciones rápidas a medida que los usuarios nos dicen de qué quieren más (y de qué quieren menos). Android, el sistema operativo móvil de Google, es un ejemplo de este abordaje. Lanzado en 2008, Android se ha mejorado continuamente, y hoy hay más de 1.000 millones de usuarios de Android en todo el mundo. Además, se activan 1,5 millones de nuevos dispositivos de Android por día.
3. Compartir todo lo que se pueda. En Google estamos convencidos de que la colaboración (es decir, el trabajar en equipo) es esencial para la innovación. Y la colaboración acontece cuando uno comparte la información abiertamente. Una práctica que refleja muy bien este concepto es nuestra reunión semanal de los viernes, llamada TGIF (Gracias a Dios es Viernes, en inglés).
Es una reunión abierta en la que nuestros fundadores, Larry y Sergey, hablan acerca de las novedades de Google de la última semana y los empleados pueden pararse y hacerles preguntas sobre cualquier tema.
También utilizamos herramientas para compartir información en toda la empresa. Muchas de estas herramientas las creamos nosotros mismos e incluso las lanzamos al mercado como productos. Es el caso de Google for Work -el paquete de soluciones que incluye Drive, Docs, Sheets y Slides- que permite que el contenido, al estar almacenado en la nube, esté a disposición de la gente en cualquier momento y en cualquier lugar.
4. Contratar a la gente correcta. Google creció a un ritmo muy rápido: de 2.000 empleados hace una década a más de 50.000 en la actualidad.
Desde las primeras contrataciones, nos esforzamos mucho por atraer a gente que quiera abocarse a resolver aquellos grandes problemas que verdaderamente importan para el mundo.
Para poder seguir atrayendo a esa gente en el futuro, es crítico contratar a la gente correcta en el presente. Por eso somos muy exigentes. Por ejemplo, en lugar de confiar en la opinión de una o dos personas, estructuramos el proceso de contratación para poder obtener ‘la sabiduría de todos' de distintas maneras. Las herramientas de colaboración de Google for Work son imprescindibles en este proceso. Nuestro equipo de selección y los entrevistadores colaboran con Google Docs, actualizando las descripciones de los puestos y los roles de los entrevistadores. También utilizan Google Sheets para compartir instantáneamente el estado de cada candidato con todos los que participan del proceso y Google Hangouts, nuestra tecnología de videoconferencia, para realizar entrevistas. Finalmente, con Google Cloud desarrollamos nuestra herramienta propia, gHire, para gestionar el flujo de tareas de la selección.
5. Utilizar el modelo 70/20/10. Creemos firmemente en un concepto que se introdujo por primera vez en los comienzos de Google, el modelo 70/20/10. En pocas palabras, se puede sintetizar así: 70 % de nuestros proyectos se dedican a nuestro negocio principal, 20 % de nuestros proyectos se relacionan con nuestro negocio principal, y 10 % de nuestros proyectos no guardan relación con nuestro negocio principal. Este modelo es una forma útil de asignar recursos Nos permite mantener el foco en las necesidades principales, y a la vez alentar a quienes quieren aventurarse a nuevas áreas relacionadas. Sustenta una cultura de ‘sí' en lugar de ‘no'; promueve el pensamiento innovador del tipo ‘qué sucedería si...'. Este marco positivo alimenta nuestro negocio principal, en tanto que alienta también nuevas ideas y grandes sueños que pueden significar importantes triunfos para la empresa.
6. Buscar ideas en todos lados. Creemos que se pueden encontrar grandes ideas en cualquier lado, y por ello las buscamos en cualquier lado. Por ejemplo, recurrimos a los propios usuarios para mejorar la calidad de Google Maps. La idea surgió cuando uno de nuestros equipos de ingeniería en la India notó que por la falta de datos de mapas online , Google Maps no resultaría demasiado útil en ese país. Y entonces se les ocurrió crear una plataforma donde los usuarios pudieran aportar los datos faltantes. Así nació Google Map Maker, una herramienta que permite que cualquiera modifique Google Maps. Un perfecto ejemplo de cómo se conecta Google con colaboradores externos. Pero, ¿qué pasa dentro de Google? Implementamos nuestra propia versión interna de Google+ que prácticamente convierte nuestro directorio corporativo en una red social.
7. Utilizar datos en lugar de opiniones. Por lo general, los datos se imponen sobre las opiniones. Por ello, en Google, los datos son un factor muy importante en todas nuestras elecciones. Probamos y medimos prácticamente todo lo que hacemos para tener un flujo de datos continuo para poder tomar decisiones informadas. Adoptamos este enfoque basado en datos también en nuestra gerencia de Recursos Humanos. Un buen ejemplo de esto la iniciativa Proyecto Oxígeno, para ayudar a nuestros gerentes a convertirse en mejores gerentes. Allí analizamos en forma pormenorizada varios datos, desde resultados de las encuestas hasta las nominaciones de gerentes para premios, intentando identificar patrones que nos ayuden a entender mejor qué hace de un gerente un gran gerente.
8. Hacer foco en el usuario, no en la competencia. Creemos que si hacemos foco en el usuario, lo demás vendrá solo. Para nosotros, el punto de partida es siempre el deseo de mejorar la vida del usuario. Cuando lanzamos Gmail, allá por 2004, mucha gente creyó que era un error. Ya había muchos productos bien arraigados en el mercado. ¿El mundo realmente necesitaba otro servicio de correo electrónico? Pero nosotros teníamos otra concepción de lo que debería ser el correo electrónico basado en la nube. Diez años más tarde, Gmail es el servicio de correo web número 1 del mundo, y tiene más de 425 millones de usuarios activos. Esto representa una señal de que cualquier producto, incluidos los nuestros, se puede mejorar, simplemente haciendo foco en mejorar la vida del usuario.
Estas ocho ideas nos ayudaron a generar una cultura de innovación en Google.
La lista no es completa y la situación de cada empresa es única. Seguiremos estudiando los datos y aprendiendo de nuestra experiencia y de la de los demás. Por supuesto que nadie sabe con certeza cuál es la próxima gran innovación o de dónde provendrá, pero algo sí sabemos: la innovación y la disrupción se están dando cada vez más rápidas. Para cualquier empresa que desea seguir innovando, el primer paso es adoptar la cultura cierta.
