Tales son los casos como las recientes adquisiciones de varios bancos locales, compañías de telefonía, fábricas de alimentos, químicos, expansiones internacionales de restaurantes, franquicias replicables, entre otros. Es común escuchar noticias de transacciones exitosas que se han dado en la región o a nivel internacional, pero no es común hablar o enterarse de lo complicado que pueden llegar a ser el proceso de cierre de este tipo de transacciones y no escuchamos las veces que estas negociaciones fracasaron justo antes o incluso inmediatamente luego de realizarse.
En nuestra experiencia como asesores en fusiones y adquisiciones hemos logrado identificar que en promedio una transacción podría llegar a caerse hasta siete veces antes de que se produzca el cierre exitoso de la misma, la firma final de los documentos legales obligatorios, incluso en un promedio de cuatro. Llegar a realizar este tipo de historias exitosas requieren de mucho tiempo y mucha coordinación y trabajo, sin tomar en cuenta que en varios casos no se llega a consumar una transacción por diversos factores.
Como dice el refrán: "Del dicho al hecho hay mucho trecho" y para lograr realizar una transacción como el levantamiento de recursos de financiamiento para un proyecto o comprar o vender una empresa, el proceso puede llegar a durar desde pocos meses hasta más de un año desde el momento en que se toma la decisión de comprar o vender una empresa hasta que la entera propiedad cambia legalmente de manos. Existen varios factores en nuestra experiencia por las cuales una transacción de compra o venta suele caerse varias veces e incluso extenderse tanto tiempo. Por lo general ocurre algún retraso con cada nueva etapa del proceso. Durante el proceso de negociación es común que se retrase o se caiga la transacción por las siguientes razones:
- Estrategia poco clara: La base antes de iniciar un proceso de fusión, adquisición, consecución de recursos de financiamiento o cualquier otra transacción de crecimiento es tener bien definida la estrategia del negocio y cómo planean generar valor con esa estrategia, analizar si es viable o no seguir creciendo y si el modelo de negocio logrará soportar una estructura más compleja a la hora de expandir el negocio en otros mercados. Si no se tiene una estrategia clara, es muy probable que se tomen malas decisiones que podrían poner en riesgo el futuro de la compañía.
- Nueva información durante el proceso: Aunque se tenga definido que la decisión a tomar es comprar o vender un negocio, o realizar la alianza estratégica, durante el proceso surgen cambios en la industria, en la economía o incluso en la empresa que causan que se decida no seguir adelante con una transacción. Por ejemplo, empresas que no han sido rentables y que se deciden vender por esa causa pueden experimentar durante el proceso de venta un turnaround que causan que los ejecutivos que originalmente pensaban vender el negocio decidan mantenerlo porque tienen esperanza. Lo mismo sucede cuando cambian las regulaciones. Es común en Centro América que justo antes de acceder a un nuevo mercado cambien las regulaciones/leyes y estas causen que el negocio al que se estaba incursionando deje de ser atractivo.
- Emociones y caprichos antes que objetividad: Muchas veces los mismos dueños son los que negocian y al ser ellos quienes fundaron y crecieron el negocio tienden a sobreestimar el valor de su empresa. Asimismo, tienden a tomar de forma personal, comentarios durante las negociaciones que pueden llegar a entrampar un proceso. Es común que los sentimientos en una transacción retrasen el proceso o causen que una transacción se caiga.
- Estrategias sucias de negociación: Es muy común en varias negociaciones ver que una de las partes decide realizar estrategias con la finalidad de alargar el proceso y tratar de obtener una mejor oferta de parte de la contraparte. Otras estrategias involucran pedir mucha información y no formalizar ningún proceso o intención o tácticas de negociación que cualquier ejecutivo experimentado las reconoce, y justamente reconocerlas en forma explícita a la contra parte es el mejor antídoto ante tal evento.
- Legal versus Negocio: Los intereses legales se superponen a la razonabilidad del negocio o se utiliza la excusa de que el negocio es bueno para una flexibilidad innecesaria en la protección legal. Es un arte balancear lo que requieren los abogados para proteger y al mismo tiempo hacer viable el negocio que le permita al gerente cumplir sus objetivos.
Para limitar estos obstáculos es sumamente importante formar un equipo de trabajo experimentado y altamente dedicado a la transacción. Es recomendable tener:
- Un equipo de gente reducido, enfocado y dedicado, que tome control del proceso y no involucrar a mucha gente ya que esto genera que las negociaciones se alarguen e incluso complica la toma de decisiones durante el proceso.
- Un líder del proceso que controle los tiempos de respuesta de las partes y que vele por acelerar el proceso al coordinar abogados, auditores, gerentes, etc.
- Un equipo ya sea interno o externo dedicado a la búsqueda y manejo de varios procesos para lograr cumplir el objetivo de adquirir empresas que fomenten el crecimiento o cerrar transacciones.
*Presidente de Invermaster
**Consultor de Invermaster
