Opinion
Fecha de publicación: 2017-07-21
Para Google tener una jefatura buena o épica es tener: 1) Que sea coach o mentor antes que jefe; 2) Que faculte a su equipo y que ¡por el amor a Dios, no haga micromanagement! (y hay seis más) (Foto: AFP).

Cómo construir una fabrica de aire para su empresa

La cultura es consecuencia de las maneras en que se plantean y buscan nuestras metas: ¿somos encorsetados hasta para tomar café?, pues nuestra cultura será así; ¿creemos que vamos a mejorar la vida de alguien con lo que hacemos? Pues no hace falta mas, allí está la cultura de la innovación y compromiso con las ideas.

Por: Óscar Rojas Morillo*

Dos colegas van caminando por un pasillo de su empresa. Todo el tiempo han querido ir a contracorriente y esa idea les comienza a dar frutos. Reprodujeron el ambiente de sus sueños y ven con naturalidad que sus empleados vayan vestidos como literalmente les viene en gana. No hay horarios y la verdad ni hace falta, descubrieron que su cultura, su manera de hacer las cosas la habían transmitido perfecta y nítidamente a sus colaboradores, que son como ellos, que no solo sueñan, sino que hacen y se sienten correspondidos en todo momento.

Me detendré, perdone usted, en el desarrollo de mi relato por algo que en mi esquema y desarrollo mental no estaba para este articulo pero ya que lo tracé en el párrafo anterior mejor lo digo -lo escribo en realidad- no vaya a ser cosa que por no decirlo me muerda la lengua como diría la señora Mema, mi abuela. Si yo fuera el lector y no el hacedor de esta columna me habría llamado mucho la atención lo de descubrir la cultura, quizá le pasó también a usted, pero es que últimamente veo que no se habla lo suficiente sobre la importancia capital que tiene esa bisagra invisible pero indispensable a día de hoy en todas las empresas. La nombré arriba porque estos dos colegas de mi historia modelaron una cultura increíble y en muy poco tiempo, pero también es importante acotar, que al menos desde mi punto de vista, en los primeros días de la incubación de cualquier idea ergo germen posible un negocio ergo abono de una startup ergo brote verde de una empresa, no es precisamente un punto a considerar -nadie nadie nadie que emprende piensa en la cultura como un punto relevante en un inicio, se piensa en la idea, en su financiación y de cómo hacer realidad el sueño, no más-, (allá abajo está mi correo por si difieren conmigo, y aprovecho para agradecer a las personas que me escriben comentando mis auto-admitidos extensos artículos, todo un reto hoy para mi público objetivo que no tiene mucho tiempo y que me imagino me leen mayoritariamente desde una pantalla de un teléfono).

La cultura es consecuencia de las maneras en que se plantean y buscan nuestras metas: ¿somos encorsetados hasta para tomar café?, pues nuestra cultura será así; ¿creemos que vamos a mejorar la vida de alguien con lo que hacemos? Pues no hace falta mas, allí está la cultura de la innovación y compromiso con las ideas. Y dije bisagra porque sin duda es el puente movible y pívot de hacer todo, los países si los viéramos como corporaciones tienen sus propios set culturales (“aquí (o en mi país) las cosas se hacen de tal manera” se le puede oír decir a cualquier persona del mundo,sobre todo si vive en Extranjelia para imponerel way to do de algo); las familias tienen en casa sus maneras de hacer las cosas (la hora de las comidas, la manera en que se dobla la ropa, etc.); y los grandes emprendedores o empresarios no importa en que se metan allí llevan su sello distintivo, o ¿acaso ustedes creen que Jeff Bezos de Amazon ahora que le dio por tener supermercados no seguirá haciendo las cosas como viene haciéndolas? Mal haría si cambia la cultura, que en todo caso no riñe de ninguna manera con la estrategia para conseguir lo que se propone. ¿A Elon Musk no se le adivina el andar en todo lo que emprende? Eso es la cultura, lo indivisible, el meme cultural que se trasmite de generación a generación a manera de ácido desoxirribonucleico en palabras de Mihaly Csikszentmihalyi.

Volvamos por favor a los dos amigos caminando que ya me extendí mucho en este punto.

En el pasillo Larry y Serguei -los dos amigos- siguen en una de sus tantísimas conversaciones y llegan a una pregunta sin respuesta aparente, un enigma por resolver por la vía del escrutinio riguroso de la prueba real al ver el compromiso reinante en las oficinas y que es una muestra mas de su cultura indómita e irrenunciable hacia el cuestionamiento: ¿qué pasaría si no hubieran jefes?

La tesis que no era axioma

Si todos en la empresa son ingenieros de profesión o de pensamiento, el prefijo universitario del grado les da mas o menos igual, lo importante es la actitud (a este punto si no se ha dado cuenta que le hablo de Google, les sitúo geográficamente en Montain View, California y es el año 2002 de nuestra era) y quieren desarrollar productos y soluciones más rápido y eficiente en su proceso de prueba y error para ver donde el fracaso deja de serlo y comienza a ser victoria (otra vertiente de su cultura), pensaron los dos amigos que quizá era conveniente eliminar las trabas que todo desarrollador siente al tener que escalar a su superior (no es baladí que se le diga así, uno realmente le toca subir una montaña sin cuerdas muchas veces) para solicitar permisos relacionados desde la idea hasta el problema y tener lo necesario para seguir en lo que se está trabajando. Lo encuentran poco ágil, engorroso y burocrático y decidieron achatar aun más las empresa. Borraron las jefaturas de un plumazo. ¿Qué creen que sucedió?

Cuando finalmente adelgazaron hasta más no poder la empresa, los amigos Larry y Serguei tuvieron vida como durante tres meses. No es que se hayan muerto, es que comenzaron a ver que tal audacia, por mucho que liberaba a los ingenieros de dar los siempre tediosos reportes a sus superiores y los centraba en soluciones, convertía todo en un caos. De la noche a la mañana las mismas personas que pedían a gritos independencia de acción buscaban desaforadamente a los dos fundadores para que les aprobaran desde presupuestos, priorizar proyectos, recalcar objetivos, apoyar el crecimiento de las carreras o hasta consultarle sobre una nueva idea y/o la forma de hacer tal o cual cosa y claramente ellos dos solos no podían con todo eso.

El proyecto Oxígeno

De allí nació otra idea al darse cuenta del problema de no tener guías y concluir que, duélale a quien le duela, las jefaturas eran mas que justificadas. Pero quizá no de la manera en que se entendía en ese entonces (y hasta el día de hoy posiblemente). Los dos amigos contrataron al influyente Laszlo Bock como jefe de Operaciones Humanas para revisar y conseguir lo que realmente se busca de un gerente, y evitar lo que precisamente lo hace tan alérgico a todos y diseñar un perfil googley de jefatura para personas que quieren cambiar el mundo. En llano: no querían escribir un paper con tintes científico de sus hallazgos en equipos de altísimo rendimiento como era su caso, iban mas allá, querían ver, desde dentro, cómo era trazar el retrato robot de la persona que querían los mismos grupos que les guiara. Desde la iniciativa de lean management extremo de 2002 hasta el 2010 aproximadamente cuando comenzaron a tener información (no podía ser de otra manera… con big y small data en acción) y con el inquieto y poliédrico Neal Patel en el equipo, Google pudo saber por ejemplo de cosas obvias pero que al fin del dia no parecieran tal como por ejemplo que aquellos empleados que tenían jefes realmente buenos o, en lenguaje millennials: épicos (ya les cuento qué es para Google buenos) eran increíblemente mejores sin importar su formación, nivel de conocimiento, área o proyectos que aquellos pares que estaban bajo una jefatura no tan buena. Eran consistentemente más proactivos, involucrados (con la cultura de la empresa), más propositivos en términos de innovación, mejor balance vida/trabajo y claramente desarrollo de carrera. Inclusive sonreían mejor y más seguido que sus compañeros bajo otra influencia (la verdad que eso último no lo mide el proyecto, admito que es de mi propia cosecha, pero estoy seguro que es así;)).

La receta del oxigeno

El 21% del aire que respiramos proviene de este componente. Y es común para todos, es el resultado de la fotosíntesis de algas y plantas y todos –es sabido- lo necesitamos para vivir. Las empresas también. Las que sufren de su ausencia comienzan a tener anemia y sus empleados de hipoxemia. Se ahogan en problemas que muchas veces son mas internos que externos y siguen mirando hacia fuera en vez de revisar, tal cual hizo Google, hacia adentro y comenzar desde allí. Los resultados iniciales del Proyecto Oxígeno fueron obtenidos de manera inversa a lo que la lógica sugeriría: revisaron, analizaron, siguieron y computaron data de entrevistas, desarrollo de carrera y evaluaciones de los empleados, filtraron los sobresalientes de su clase y desde allí vieron qué factores los hacia destacar mas que el resto de sus pares. La respuesta: sus jefes (son legendarios los procesos de admisión y reclutamiento de Google, así que posiblemente había cierta homogeneidad inicial).

El oxigeno suele ser una molécula diatónica salvo si es ozono (su variante de enlace triple), pues los chicos de la gran G consiguieron una molécula de ocho átomos a partir de su investigación. Para ellos, tener una jefatura buena o épica es tener: 1) Que sea coach o mentor antes que jefe; 2) Que faculte a su equipo y que ¡por el amor a Dios, no haga micromanagement!; 3) Que se preocupe por las personas antes que por los logros; 4) Que predique con el ejemplo; 5) Comunicador y que comparta información; 6) Que impulse carreras y desarrollo; 7) Estratega para su equipo y con una visión clara de lo que pide y hace; y 8) Que con sus conocimientos específicos sea la guía a donde acudir.

Nada más y nada menos

Algunos se estarán diciendo: ¿solo eso descubrieron? ¿Qué esperaban, que resolvieran la integral de tangente al cubo de x en una líneao los limites del universo? Me resulta fascinante como sintetizaron a partir de la persona lo que requería ésta para sobresalir, y con ello la empresa, con un experimento de enfoque totalmente etnográfico y sociológico, digno sin duda de un articulo solo a estos dos puntos. Google es francamente plana y funciona realmente bien. Con errores y fracasos (aun no veo las Googles Glass por allí) pero con muchas victorias y sobre todo pasándosela bien en lo mejor que sabe hacer: diseñar el futuro.

Hoy no termino con un call to action marketiniano y propositivo como suelo hacerlo. Hoy, luego de leer y re-pensar por enésima vez esta columna e imaginar amable lector que le pueda gustar mucho y aportar datos interesante a sus reflexiones diarias o conversaciones de café de la tarde le hago una pregunta directa a sus ojos: ¿Qué puede hacer usted para que su empresa, su cultura y sobre todo su gente tenga más oxígeno?

*Cocinero por pasión. Profesor universitario, consultor y conferencista internacional e Ingeniero mecánico de profesión, es además director ejecutivo en The Learning Group (www.thelearningroup.com). Entre sus estudios cuenta con maestrías de administración de negocios (MBA) y gestión de proyectos (MPM); y con Robótica y Automática Industrial a nivel de doctorado. Agitador tecnológico y admirador del talento humano y de los sueños que conllevan los procesos creativos, cree en la innovación como llave de cambio a todo nivel. Está casado con una chapina y tiene un hijo chileno.

Pueden comunicarse con Oscar para comentar esta o cualquiera de sus columnas a su correo electrónico oscarrojasmorillo@gmail.com

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