Hay unas 4.500 millones de personas en el mundo que viven con US$ 8 por día. Distintos países -y los latinoamericanos y centroamericanos en particular- sacaron a mucha gente de la pobreza en los últimos años, pero hay dos datos cruciales: los pobres cada vez lo son más y las nuevas clases medias son (todavía) muy vulnerables. Todos ellos son consumidores y reclaman ser tratados como tales. Hace poco más de una década el economista indio C.K Prahalad detectó en ese segmento una oportunidad para las empresas: negocios en la base de la pirámide (BoP, su sigla en inglés). En un comienzo se trató de generar productos para ellos pero el concepto fue modificándose y hoy abarca el fabricar con ellos, incluirlos.
"Las grandes empresas deben actuar en los negocios sustentables e inclusivos si quieren ser sostenibles", dice a esta revista Stuart Hart, una de las mayores autoridades mundiales en las implicancias del ambiente y la pobreza en la estrategia de negocios. En el 2000 puso en marcha una red global de laboratorios de aprendizaje sobre la BoP que funciona en dos decenas de países (la BoP Global Network) y desembarcó hace poco en Centroamérica. Asegura que este modelo intenta resolver dos problemas a la vez: delimitar la sustentabilidad en el contexto empresario ligándola a la creación de valor financiero y generando escalas.
Stuart Hart, experto global en BdP
Esos son los desafíos y las vías para enfrentarlos -hacia adentro de la compañía-, a su criterio, pasan por el greening (mejoramiento continuo), reducción de los impactos negativos de los productos y sistemas de fabricación (prevención de la contaminación, gestión de los residuos, operaciones más económicas que apunten a crear valor). Puertas afuera las estrategias incluyen certificación de productos, compromiso de los stakeholders con toda la cadena, con una integración mayor al core business, eligiendo a los proveedores más aptos para "reducir, reutlizar o reproducir , siempre pensando en la vida útil de todos los eslabones".
Hart señala que estos pasos representan el 90 o 95 por ciento de lo que las empresas ya están haciendo o comienzan a delinear.
Pero no es todo: "Es crucial el compromiso con ‘los que vienen después’, con la próxima generación. Hay un salto -considerando los nuevos mercados y tecnologías- que convertirá al actual modelo en obsoleto. De esta forma, un poco forzada, llegaremos a la base de la pirámide, que todavía es un área poco explorada por los negocios de forma inclusiva".
Joan Ricart, profesor de Management Estratégico en el Iese Business School de Barcelona, admite que cuando el concepto de BoP surgió el mundo corporativo proyectó "más oportunidades" de las que finalmente se dieron. Entiende que fue así porque es un modelo que necesita de "muchos esfuerzos, especialmente si se quiere priorizar lo social". Otra línea es la que siguen muchas multinacionales que "transfieren, adaptándolos" sus productos y servicios a los mercados emergentes para aprovechar su capacidad de consumo.
Según Felipe Pérez, docente del Incae Business School -organizador junto con la BoP Global Network de un foro sobre el tema realizado en Costa Rica-, el principal reto que enfrentan las compañías al intentar conquistar la base de la pirámide es no conocer bien qué pasa en ese segmento. El otro aspecto es que deben rediseñarse para moverse en un nuevo ecosistema, como es el de la co-creación.
Andrea Sphak, quien trabaja con Hart, subraya que entender el contexto local es crucial para crecer en escala y en ese sentido afirma que las asociaciones son buenas, aunque deben tomarse los recaudos necesarios en la elección "para no generar disfuncionalidades". En general, es un aporte para conocer más la comunidad y tener una guía acerca de lo que puede aceptar o no. Un ejemplo concreto es que, si bien la tecnología es un aporte clave en estas iniciativas, también puede jugar una mala pasada. Como lanzar un producto para una determinada necesidad -bomba de agua, por caso- y la gente no la use porque no va con sus costumbres.
Financiamiento y compañía
En la última década la Corporación Financiera Internacional (IFC) comprometió unos US$11 mil millones para alrededor de 400 empresas con modelos de negocios inclusivos que llegan a la BoP, están distribuidas en unos 90 países y son de diferentes sectores, desde la agroindustria a la salud pasando por los servicios públicos y las comunicaciones. Involucran a unos 90 millones de personas. Las compañías favorecidas son, en general, medianas y pequeñas y locales
Un informe del IFC establece que los desafíos en este sector son: contratación de pequeños agricultores; atraer a los consumidores conscientes del valor; maximizar el acceso y, al mismo tiempo, reducir los costos, y promover la capacidad de pago y la disposición a pagar.
Dos casos concretos de éxito que menciona son Ideal Invest, la principal compañía privada de préstamos para estudiantes en Brasil, que salió a ganar mercado ofreciendo una manera alternativa de conseguir el crédito. El estudiante es responsable sólo del monto principal, mientras que las universidades asociadas cubren los intereses. Así, el costo se reduce de manera sensible para los jóvenes de bajos recursos. Otro modelo es el de Kenya Tea Development Agency (KTDA), una de las compañías de té más grandes del mundo. Para atraer a pequeños productores les aporta servicios integrales, como capacitación, entrega de insumos, transporte, procesamiento, marketing y financiamiento. Los productores salen ganando y KTDA crece y diversifica su base de abastecedores.
Ricart sugiere que es necesario reformular la gestión y las prácticas tradicionales, comprender las dinámicas competitivas de este mercado y diseñar modelos de negocio, productos y estrategias innovadoras capaces de ofrecer rentabilidad y desarrollo social al mismo tiempo: "En la medida en que la empresa crea más redes estratégicas en las cuales co crea y extrae valor de sus aliados para incrementar el impacto de su producto o servicio, aumenta su valor para el cliente final, pero también para sus aliados porque se convierte en un catalizador de desarrollo e integrador de soluciones ya que identifica las fallas del mercado y ofrece soluciones integrales a un problema, que, posiblemente, ninguno de sus aliados ni sola podría dar eficientemente".
Minka-Dev, fundada por Juliana Mutis y una socia colombiana, es una plataforma que alimenta "conceptos y relaciones" para los negocios inclusivos. Se trata de un market place que identifica y expande las oportunidades en base a cuatro herramientas principales, como son el encontrar necesidades que pueden ser alternativas de negocios, divulgarlas para atraer al sector empresario, seleccionar a los interesados y estructurar la iniciativa.
En Colombia, por caso, instrumentaron una salida para el uso sostenible del corozo de lata (fruto con propiedades antioxidantes). Los cosechadores (comunidades autóctonas con altos índices de pobreza y de desnutrición) no se ocupaban de preservar la palma porque no les resultaba negocio. Minka-Dev trabajó con el Banco de Alimentos de Medellín, con el Cabildo Indígena de San Antonio (zona del cultivo) y seleccionó entre 38 empresas a una Pyme que innovará con el corozo en un producto para el consumo masivo y las compras públicas. También hay posibilidades de negocios en el área de la alimentación gourmet y de la industria farmacéutica- cosmética. "Buscamos resolver asimetrías y generar valor siempre en un esquema de preservar la especie y el bosque", dice Mutis.
Con experiencia en trabajo de campo, insiste en que la tecnología ayuda a ganar escala pero advierte que debe estar centrada en la demanda y permitir acceder a nuevos productos. Menciona a los teléfonos móviles para llegar a la comunidad con bancos, seguros, educación o información agrícola. Un aspecto crucial es que la tecnología colabore y no intente imponerse, lo más aconsejable es que esté diseñada para problemas específicos y no a la inversa.
En ese sentido, hay productos que no requieren de innovación. La empresa española Gallina Blanca desembarcó con sus caldos concentrados en áfrica sin ningún cambio; sólo modificó su estructura de distribución. La tecnología acá juega un papel en el abaratamiento de costos pero no en lo que se ofrece al consumidor.
La alemana WakaWaka unió la BoP con el crowdfunding (financiamiento múltiple voluntario a un proyecto) para llegar con lámparas LED a Liberia y Sierra Leona no tienen conexión eléctrica. Además de estos dispositivos, por cada donación que recibe manda una lámpara solar para que sea usada por los trabajadores contra el ébola. Ya giró más de diez mil.
Hart reitera que no hay un modelo único de negocios BoP y que siempre la comunidad local puede participar de alguna manera. Comenta el caso de Novozymes que se asoció a una pequeña firma de Mozambique para poner en marcha CleanStar. La historia partió del principio de que en que Maputo, capital del país, las familias usan carbón para calentarse y para cocinar, lo que es un problema porque contamina y genera riesgos de incendios. Novozymez decidió empezar a producir biogás con una propuesta de creación de valor: usar el excedente del cultivo de la mandioca, que es la actividad principal en la mayoría de las áreas rurales de Maputo. El proyecto evita el abandono de la tierra, produce más renta para los agricultores y favorece un esquema de cultivo más sustentable. "No sólo logramos todo eso -agrega- sino que enviamos el excedente a la biorefinería estadounidense AICM". La experiencia se ampliará a otros países de la región.
Un segmento creciente
Los expertos subrayan que las iniciativas deben presentarse de manera comercial para lograr inversores; el factor crítico es demostrar que el negocio es "beneficioso y comercial". Mutis señala que no hay que trabarse en la búsqueda de alguien que financie o de un subsidio. Hay que apuntar a buscar clientes en organizaciones afines a la idea, como las de salud, institutos de investigación, bancos de alimentos, universidades. Otra advertencia es la necesidad de seguir los resultados que -en estos casos- no son sinónimo de ventas. Distribuir medicamentos o artículos de higiene no significa que se vayan a emplear o que, de utilizarlo, se haga correctamente. Es por eso que debe medirse el impacto.
Fernando Moiguer, economista y experto en estrategias de negocio y marca señala que en Latinoamérica, salvo Brasil (y con excepciones) no hay volumen de mercado por lo que las empresas están casi "obligadas" a llegar a la base de la pirámide y también al vértice superior: "Es el más fragmentado de todos los continentes y eso es un aspecto complejo". Define como el "gran desafío" el conquistar a la "nueva" clase media, a quienes salieron de la pobreza en los últimos tiempos. Apunta que sus demandas tienen como ejes "seguridad, transparencia y estabilidad" y alcanzan tanto a los candidatos políticos como a las marcas. "Hay una sobrecarga de exigencias a las empresas ante la falta de respuesta política", sintetiza.
Subraya que los consumidores de menos ingresos "quieren ser tratados como de clase media; nadie se quiere ver con imagen de pobre". Entre las compañías que mejor resolvieron este desafío incluye a las telefónicas con sus sistemas de prepago al que ahora se sumó la televisión satelital en varios países latinoamericanos. "Una vez que se cubrió el consumo básico de necesidad, lo que sigue es consumo- deseo.
Antes se era ciudadano si se votaba, hoy también se debe consumir. Hay un concepto de ciudadanía construido por el consumo", comenta.
